胡茂元大考

自1990年代戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并以手笔之大、最终离散的悲惨结局改写汽车业以来，跨境并购似乎成为行业咒语。4年前，上海汽车工业（集团）总公司（以下简称上汽集团）注资5900亿韩元成为韩国双龙汽车最大股东，这一中国汽车企业首笔海外并购案从未摆脱多劫的命运。

 

历经中国蓝星集团撬高收购价格、韩国强硬的劳工组织及文化冲突（参见2006年10月刊《“相生”双龙》），这家过于依赖SUV车型的韩国第五大汽车厂商度过短暂的蜜月期，如今在经济衰退中销量巨幅下滑。2008年12月，双龙获得上汽259亿韩元救助后双方即刻陷入僵局：对资金枯竭的双龙来说，这不过杯水车薪，而上汽放弃双龙经营权的举动更遭到韩国舆论的谴责。

 

2009年1月9日，双龙正式向首尔当地法院提请“回生”流程，此举在韩国相当于破产。而就在此前数天，双龙整合的全程参与者、双龙汽车首席执行长张海涛、双龙汽车公司总裁崔馨铎双双辞职。

 

事态甚至被韩国媒体上升到政治层面。对于并购案的真正主导者，上汽集团董事长胡茂元而言，这不啻为一场对其汽车梦想、乃至个人职业生涯的空前考验。这位上汽30年变革的参与者与见证者，正在全力建构一种“中体西用”式的本土汽车公司发展路径。他试图对可触及的全球资源为我所用，以便由此生发出上汽的自主品牌之路。孰料，国际化之旅艰险丛生，道阻且长。

 

2009年1月8日上汽集团的董事会连续开了8个小时。做出这一抉择并不容易。如若放弃双龙，中国车企的首次破冰之旅会因此蒙羞，若倾力维持，须彻底重组，很可能成为无底深渊。

 

胡茂元感到压力重重。但或许，作为曾经的拖拉机工人、上海通用合资项目最核心的谈判手，胡茂元并不乏筹码。

 

现年58岁的胡已对压力习以为常，并借此积淀丰厚的行业经验。1995年和通用汽车的合资谈判由于国内反对引入高端轿车呼声甚高，加之一对一谈判模式形同角斗，“我们可以说是历尽艰辛”，胡茂元回忆说。而更关键处在于，在长期应对压力的过程中，上汽摸索出一套独特的国际化路径。

 

自从中国本土企业窥视海外市场以来，以联想收购IBM个人电脑业务为例，经典的海外并购案多固守蛇吞象模式。这一模式的好处在于迅速提升规模和国际知名度，但也会因单一的利益捆绑而轻易折戟。与同时代的企业相比，上汽的做法截然不同。

 

通过与大众、通用汽车的合资，上汽逐步累积国际化经验，而2004年对双龙及罗孚的收购，则是在此基础上的首次海外并购，而在上汽集团内部，各色项目的小型合资不胜枚举。

 

在多元的国际化布局下，上汽一方面谨慎控制投资规模、另一方面又不拘泥于固定形式。这些合作具有一个共同特征：首要巩固上汽在家乡市场而不是海外市场的领袖地位，而这正是实力尚待精进的本土公司国际化的根基所在。

 

多年来，行事沉稳的胡茂元逐渐习惯多线作战。一个令他略感宽慰的体验是，不同战场的局面可以平衡负面信息带来的压力，而且家乡市场的强势地位持续攀升，这已成为国际化最重要的筹码。如今，就在双龙命悬一线之际，胡茂元一手制造的中国汽车工业史上最大规模重组却初现生机。

 

2008年12月末，上南合作正式签约一年之际，胡茂元和他昔日的对手、跃进集团董事长王浩良选择公开露面，全然一副化干戈为玉帛的场景。他和这位64岁的前南汽董事长之间，甚至建立起一种罕见的个人友情。胡对王的短信总是即刻回复，而且一年来王浩良的所有短信被悉数保存，“别的我都删掉，他的短信我舍不得删。”胡茂元对《环球企业家》说。仅在2007年4月以前，因争夺罗孚知识产权，上汽与南汽险些对簿公堂。胡茂元曾以“本是同根生，相煎何太急”借喻双方关系。

 

这种友情显然是高效沟通机制的附加产物，而高效沟通的成果则是上南合作的诸多实质性进展——为南汽集团注入现金流46亿元，减亏40%，由原南京菲亚特改造而来的上海大众南京分公司纳税2亿元，重点项目南京依维柯的业绩提升10%，名爵项目被全面改造，南汽的领导班子重新确立。而且，和那些在利益纷争中挣扎的整合不同，上南合作的周年历程未裁一员、堪称平稳。

 

作为中国汽车业在市场经济体制下的首次商业化尝试，上南合作改变了这个行业对规模的盲目尊崇。南汽在研发、制造、品牌、营销等各方面融入上汽体系，后者的自主品牌之路因此更为顺畅。一切进展，都遵循胡茂元所构建的最大限度地整合不同资源的路数。

 

但事实上，胡、王之间频繁的短信沟通也可以被解读为：各种突如其来、难以协调的事情实在太多了。这笔中国工业史上绝无仅有的交易的起点，是几乎资不抵债的南汽集团、人心惶惶的员工、地域色彩浓厚的企业文化、及完全不同的设计制造流程。这是胡茂元从业经历中遭遇的最复杂、也最考验智慧的一次整合。

 

和纯粹由利益驱动的商业化并购不同，在那个冰释前嫌的国际电话中，胡茂元对远在英伦的王浩良说：“我们都是国家的企业，还打什么官司，我们为什么不可以坐下来谈？”两家国有企业之间的联合尽管开启非政府行为的新整合时代，但仍被置于中国汽车工业的乱局之中。在地方利益、部门利益的多重倾轧中，汽车公司难以形成主导力量。

 

这个层面上，创建于1947年的南汽有着自己的历史及困境，上汽必须予以尊重。譬如，南京菲亚特项目在成立8年来只有2年盈利，负债累累，亏欠南京依维柯9亿元。妥善处理这些历史遗留问题，是对上汽在商业诉求与政治任务间平衡能力的考量。

 

两名步入晚年的领导者或许对此颇为擅长，但仍有一些难题超出了他们的控制范围。

 

上南合作原本基于对中国汽车市场潜力的乐观预期，但整合第一年恰逢全球经济衰退及行业低迷。根据中国汽车工业协会统计，2008年中国国产汽车产销量分别增长5.21%和6.70%，为10年来最低增幅。如何在2009年发挥上南合作后的协同作用，将是更艰巨的任务。 无论成败，上南合作的种种举措都将被作为中国汽车业整合的第一份教案来剖析。对雄心勃勃的胡茂元来说，在双龙困局和上南合作这种双线作战模式之下，他的心态产生了微妙变化。在谈及是否会借行业危机抄底时，胡显出罕见的保守：“不排斥合作的可能性，但我们想集中一点精力。”

 

 

事后看来，在2007年4月20日，双方真正洽淡之前，无论胡茂元还是王浩良，对上南合作显然做过不止一次的大胆设想，这正是日后高效谈判与沟通的基础。

 

关于合作方式，上汽方面本来预备了多种方案：基于荣威、名爵两个自主品牌进行部分合作，或者包括所有业务展开全面合作。但谈话刚开始，王浩良便直抒胸臆：“一句话，要合作必须全面合作。”胡茂元当即同意：“睡在一个床上，心里想的不是一个事也不行。”

 

这个一拍即合的场面，对两个当事人来说，意义却完全不同。接掌南汽三年来，已过耳顺之年的王浩良心急如焚。从体制上，南汽尽管受辖于中汽总公司，但公司战略长期以来无人过问，而南汽自身也不主动争取中央、地方的政府支持。而自2005年南京菲亚特经营权交由菲亚特之后，后者因失利于国际市场而疏于管理南亚业务（参见本刊2007年9月5日刊《菲亚特中国迷雾》），“那个时候菲亚特就没有对南汽的事情尽到责任。”王浩良说。

 

几乎是在孤立无援的境地中，南汽集团错过了本世纪初以来中国汽车市场井喷期。到上南合作前，南汽集团的4个业务参差不齐：以依维柯为核心的商用车勉强盈利，名爵项目初期亏损，零部件业务亟待整合，而最大的出血点正在于南京菲亚特。

 

胡茂元至今仍对那个数字吃惊不已。根据上汽谈判小组的统计，南京菲亚特成立后总盈利为2.22亿元，“亏损多少呢？也很巧，所有的加起来，正好这个小数点往后移一位。”胡茂元说。

 

从上汽的角度来看，由于荣威与名爵本分别占有罗孚资产，接手名爵是应有之意，而依维柯和零部件的整合难度尚能控制，上南合作的关键在于如何处理南京菲亚特这块资产。

 

凭借在国有公司20多年的职场经验，胡茂元意识到，从大局考虑，整体盘活南汽，对地方政府、长江三角洲区域经济乃至中央高层至关重要。但他同时深谙与跨国汽车公司周旋之道，如果菲亚特进入上汽，不仅要填补亏空，且会造成更严重的产品重叠，而相当微妙的是，这多少会离间上汽与大众 、通用这两家老合作伙伴的关系。最终，胡茂元和王浩良再次达成一致：终止南汽与菲亚特轿车业务的合作。

 

然而，国有企业的合并过程，永远需要反复权衡，同时永远面对复杂的利益关系。此前已向上汽抛出橄榄枝的菲亚特岂能同意退出上南合作？

 

作为拥有丰富经验的谈判高手，胡茂元深知这将是场鏖战。他决定从一开始就避免节外生枝：南汽去谈，上汽在幕后。

 

2007年7月，南京金陵饭店，坐了42小时飞机的菲亚特集团首席执行官马尔乔内(Sergio Marchionne)见到王浩良。他言辞缜密、态度坚决：菲亚特认为不放弃南京菲亚特为上策，只要南汽不放弃，上汽会找菲亚特来谈。“总裁先生，这个事情已经跟你谈了半个月，我们认为还是友好分手比较好。”王浩良说。

 

10分钟后，二人不欢而散。

 

百般努力在2007年12月21日前全部落空。此时距上南合作正式签约只剩5天。胡茂元斟酌之后，告诉双方的谈判小组，“看样子，我要出场去谈了。”

 

胡茂元懂得谈判桌上的刚柔并济、虚实相间，这是参与了上汽20余年国际化历程的经验所得。2002年4月，上汽和德国大众在合作17年后，却在自主开发、国产化、全球采购和清算4个关键问题的谈判中陷入僵局。“你 ，胡茂元，如果再讲no，明天就不签这个约。”德方谈判人员急了。

 

胡逐条讲解条款之于双方的利害，见德方仍不让步。胡茂元以十分强硬的口气说：“4个问题，你说yes还是no，你如果讲一个no，我马上买机票回去”。这句话最终成就了谈判成果。事后，德方大众的谈判者说：本来希望2：2打个平局，结果我们4个问题都做出让步。“这不是谁输谁赢的问题，上海大众赢了，对投资者是双赢”。胡茂元回答说。

 

事实上，软硬兼施不过是融各方利益为一体的有效手段，在胡茂元看来，任何矛盾均有被化解的可能，但前提是对各方利益有准确判断。

 

2007年12月21日，胡茂元和菲亚特集团副董事长约翰•艾尔坎(John Elkann)、菲亚特(中国)商务公司董事长孟斐璇(Franco Amadei)开始会谈。胡决定从对方立场上直陈利弊。南京菲亚特的负资产现状对菲亚特很不利，而轿车的合作对上汽来说并无必要，但商用车方面却合作很好，未来或许可以延伸至发动机的合作。“晓之以理，动之以情。”胡茂元回忆说。

 

但不时，胡茂元也展示出他的强势作风：12月26日的上南合作板上钉钉。“希望你们支持我们，这也是中国汽车业历史上最大的一次联手，我们将尽可能帮助菲亚特在中国开展业务，特别是在商用车方面。”胡茂元的话最终打动了艾尔坎，当天即返回总部请示。鲜为人知的是，在这场谈判展开前，上汽事先走访国家发改委，政府已出面做菲亚特的说服工作。

 

由于时差原因，随后，包括胡茂元、上汽集团副总裁蒋志伟、陈志鑫和南汽领导者在内的谈判队伍，和菲亚特总部连续谈了三个晚上。2007年12月25日上午9点，菲亚特终于在“友好分手”协议上签字。

 

此时，距上南合作签约只有一天。

 

 

分手协议签署，不仅使上南合作轻装上阵，更重要的是胡茂元和王浩良的信任由此巩固。在这种国营企业的并购中，最高领导者之间的信任度奠定了未来整合的核心基调。“将心比心”，胡茂元说。

 

但另一方面，劝退菲亚特，很可能是一连串棘手问题中最易解决的一个。南京菲亚特的74家经销商和372家供应商投资无回，被恐慌情绪所控，甚至有人准备赴京，走访两会告状。这绝非戏言，两会历来是中国社会的一个特殊而敏感的时刻，矛盾的升级被视为社会安定的干扰因素。尤其是，上南合作承载了相当的政治意义，对这类并购而言，处理好每一个细节、安抚每一种矛盾都关乎整合成败。

 

这次，胡茂元展现出积淀多年的政治敏感度和调配资源的能力。以上汽自主品牌的发展现状，无力接纳如此庞大的经销网络及1200名一线员工。胡决定，将南亚经销商、供应商引入上海大众、上海通用以及荣威的体系中，而对于南京工厂的产能及员工安置，则可由合资企业上海大众来吸纳。

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这是一项事无巨细的工作，经销商和供应商总数为444家，每家情况各异，无法按一刀切方式来处理。为此，上汽成立专门的工作组逐个开会，提供定制的解决方案，这不仅杜绝潜藏的政治风险，而且理顺了南亚的渠道脉络。

 

不过，尽管上海大众有增加产能的需求，但说服它在南京菲亚特基础上建设上海大众第四工厂，需要扭转德国人固执的看法，颇为不易。

 

德国大众方面看来，改造老厂不如新建工厂。已在长春、上海拥有工厂的大众希望新厂建在南方，以便完善中国布局。这确实有一定合理性，胡茂元并没有直接否定对方。但是，“建一个新工厂要多少时间？至少要两年，还要经过很多审批程序。”胡劝说道。目前，国家不鼓励通过建新厂扩充生能，而是希望充分利用自有资源。

 

尽管胡茂元善于从对方角度考虑问题，并提出解决方案，但根深蒂固的观念正在侵蚀所剩无几的时间。无奈之下，胡茂元动用上海大众董事会的力量。2007年底的一次董事会上，胡茂元对外方合作者说，“现在大家都不要各持己见，请你们派一个调查组到南汽先去看一下。” 调查是悄悄进行的。当时的南京菲亚特仍在运营，而上汽集团正同时与菲亚特、大众展开双线谈判。这个策略被胡茂元称为“反弹琵琶”：将两个不同问题结合为一个问题，互补式地一并解决。

 

但情势也可能因双线作战而更为复杂。德方甚至私下与菲亚特进行接触，认为对方不太可能放手。胡茂元则立下誓言，他们一定可以在12月26日之前处理好分手事宜。三方博弈正酣之际，中方与德方的调查组展开大量测算工作，计算资金与时间成本的节省空间。看到具体数据之后，大众德方终于认可这一建议。

 

上南合作协议签订的一刻，上海大众改造南京菲亚特工厂项目正式启动，由上海大众党委书记余亮坤担任组长的项目组进驻南京，负责新工厂的技术改造、培训员工一系列事务，并抽调上海大众制造部经理张苇担任南京工厂的项目经理。  

 

但基层员工正在失去耐性。南京菲亚特解散的消息，使1200名员工的情绪变得非常不稳定，劳务工合同到期后没有续签，正式工人人自危，“当时风传要裁员、要回家、要下岗，那个时候员工的情绪波动非常大。”一位原南京菲亚特职工告诉《环球企业家》。

 

这意味着上海大众的改造工程必须马不停蹄。12月底，南汽集团下发通知，南京菲亚特1200名员工分7批前往上海大众工厂培训。2008年3月，第一批接受培训的员工回到南京，立即展开桑塔纳志俊轿车的验证和试装。月底，第一辆桑塔纳志俊轿车成功试装。

 

4月18日，上海大众南京分公司正式挂牌，南京菲亚特的厂房设备用来生产桑塔纳系列，成为上海大众的第四生产基地，也是德国大众全球的第49家工厂。这一天，德国大众董事长文德恩随几位董事赶赴南京，对上海大众南京工厂的改造速度深表惊讶。

 

事实上，争分夺秒的改造工作是对制造工艺及效率的极端考验。短短数月内，在南京菲亚特基础上建立起来的上海大众第四工厂引入了大众全系列的质量标准及控制体系，至2008年底共生产了3.7万辆桑塔纳志俊轿车。

 

 

至此，上南合作、融为一家的整合难度已经逐步攀升。从谈判技巧，到对各种资源的合纵连横。好在，胡茂元具备那种平衡复杂关系的老练，他说服利益各方实现同一目标的能力惊人，这主要得益于善于“换位”思考，洞察对方心理。从一名普通工人成长为国有汽车集团的最高领导者，从这种个人经验中，胡茂元提炼出所需的领导力元素。

 

不过，作为中国汽车业最大规模的重组，如何实现商业化的诉求是上南合作的另一层要义。众所周知，上汽甘冒风险合并南汽集团的最大动力来自MG名爵公司，这是上南合作的真正契机。

 

让名爵与荣威全面对接，这个任务分解来看内涵颇丰。管理团队的组建、员工士气调整、战略制定、流程再造以及雷厉风行的执行力，均在考量范围之内。

 

1月2日，上南合作协议签订的第七天，以陈志鑫、蒋志伟为首的上汽管理团队便进驻南汽。陈志鑫出任新南汽集团董事长、总经理，负责包括MG名爵、依维柯在内的整车业务；蒋志伟筹划将南汽众多零部件公司整合为东华公司。而同一天，原通用东岳总经理黄可基也来到南京，出任MG名爵总经理，对名爵的“百日整合”提上日程。

 

对陈志鑫来说，盘活MG名爵所购买的罗孚资产甚为重要。包括厂房、动力和其它机建设施，总投资30亿元，而其三个产品，名爵7系、3系和TF系列的盈利能力却不足以支撑如此规模。他面临3个棘手问题：怎么吸收消化这些资产；怎么融入上汽日后的新产品平台，同时与荣威共享协同效应；名爵整个的生产布局、研发、采购、营销如何跟上汽实现一体化。 这些宏观的战略问题分解到基层员工那里，却很可能转化为紧张情绪。黄可基到任第一天，便从名爵员工的表情中看到这一点。“开始的时候，很多员工确实从内心对公司发展不是很清楚，有一些担忧，比如说岗位是不是还有？”MG名爵公司工段长徐洪岗告诉《环球企业家》。

 

为稳定军心，黄可基提高了一线员工的收入，200多劳务工转成正式工，这多少平复了许多职工躁动不安的情绪。此外，黄可基还借助公开讲演方式，强调名爵的新起点与新面貌。名爵工厂的各个角落都贴有横幅，上汽远景和价值观得以频繁出现。

 

但这些远远不够，黄可基面临的是一家怎样的工厂？名爵虽然在2007年投放产品，但仅销售了2000多辆车，“这些产品基本属于小敲小打，作坊式断断续续地生产，我们接手的时候名爵工厂实际还在建设期，大量设备处于调试阶段，无法实现规模化生产、流水线生产。”黄可基对《环球企业家》说。

 

更大问题在于，名爵2100名员工大部分来自于南京菲亚特和商用车公司，全无轿车生产经验，南京菲亚特最辉煌的时候年产仅2万辆，员工缺乏规模化生产锻炼，而工厂初步形成的标准、体系、流程与上汽完全不同。

 

黄可基要改变这一切。

 

2008年4月至6月，为了让员工具有大规模、连续生产的经验，MG名爵的班组长、员工先后被派往烟台通用东岳、上海大众、上海通用进行培训，上汽集团也抽调人员直接在工厂展开培训，目的只有一个：将上汽一整套标准、流程、规范先移植过来，然后根据实际情况进行审查和调整。

 

移植标准的过程中，黄可基同时准备在3月、5月、8月按时启动MG名爵的产品投放计划。但当他对产品进行审查时发现，以工艺、制造体系、配件、生产质量稳定性等各种标准来看，这些即将成为上南合作首批投放市场的产品，不仅不符合上汽的质量标准，即使是按照南汽标准，也是不合格的。事实上，从购买设备、技术合作到真正转换为制造技能，所需时间远超乎预料。即便上汽的自主品牌荣威，也是在摸索中逐步提升质量。况且，正常的产品投放节奏应间隔半年，这么短时间的投放本来就蕴含极大风险。

 

黄可基立即成立数个质量攻关小组，连续数月加班加点，解决问题。上汽执行总裁陈虹甚至三次来到南京，开着名爵的新车型在各大试车场奔波，以确保质量。

 

最终，原本计划3月上市的MG TF推迟到5月；4月上市的MG3SW在6月底上市，计划8月上市的MG7自动档则被推迟到9月底。“外界对名爵车型推迟上市有多种说法，但不得不推迟，我们在三款车型上倾注了很多心血，最终达到了上市的质量标准。”黄可基告诉《环球企业家》。

 

9月底，经过了百日整合、生产准备两个阶段后，MG名爵正式从项目建设转入生产经营阶段，黄可基将工作重点转向了上游300多家零部件供应商的整合，这些脱胎于南汽的供应商多数没有乘用车经验，良莠不齐，成为下一个棘手问题。

 

按照上汽集团计划，2008年名爵销售达到2万辆，由于市场环境低迷，最终只实现1万辆的销售。但无论如何，到2008年底，MG名爵已基本实现了与上汽各个系统的对接，成为一个体系完善的汽车生产企业。

 

不过，为了和荣威的典雅形象相区隔，名爵品牌更为突出运动特征。这种细分的产品定位，不可能在短期内大规模提升销量。2008年10月，胡茂元最后使出了杀手锏，宣布在南京浦口建设名爵二期工程，在这里导入全球A级车平台项目及配套的小型发动机，总投资25.16亿元，建成后这里将形成年产20万台整车、25万台发动机的规模。

 

“必须要有批量更大的产品，才可以有发展。我们考虑把国内汽车产品当中市场结构最大的A级车放在南京，来加强名爵的造血能力，否则这个企业将永远亏损。”胡茂元说。

 

 

上汽与南汽全方位对接有诸多枝蔓，每一层皆值得深入剖析。但在胡茂元看来，从研发、制造到营销的统一，最终意味着一个更大的命题：文化的融合，这是上南合作融为一体的基础。 事实上 ，文化融合是决定并购整合成败的关键所在，其难度要大于实体的融合。而其中，高层领导人之间的信任则是融合的基础。

 

作为新时期国企领导人的代表，曾任南京市委副书记的王浩良和胡茂元都习惯从政治意义上看待上南合作。这使上南合作与上汽近年来声名远播的国际并购大为不同，“我不是帮南汽，我们要有政治家的风范，有政治家的觉悟，讲政治布局。”胡茂元对王浩良说。

 

 但即便如此，这种互信也是逐步建立的。最初，当王浩良决定把南汽集团整体出售给上汽时，面临着来自内外部的极大压力。许多人告戒他，不能跟上海人干，上海人多精，你肯定没有好果子吃，“我说我不怕，我就跟他一体化，我就跟他捆在一起，到时候你的我的根本分不清，吃亏一起吃亏。”王浩良回忆说。

 

上南合作初期，双方确实保持客套，对许多问题持克制态度。尤其是王浩良，即便是在上南合作签约的那一刻仍心怀不安，直到胡茂元的各种承诺逐步落实。

 

而对每个个体来说，融合的过程是种种复杂感受的集合。“这个震动是很大的，南汽历史上没有经过这么大的变革。”上汽集团副总裁俞建伟说。

 

上南合作初期，胡茂元制定了一条纪律，当南汽员工跟上汽员工发生矛盾的时候，上汽员工要礼让。

 

建立信任过程中首要切实的因素是：没有裁掉一位员工，即使是闲散人员也通过培训安排了工作，“没有裁员，也没有下岗，工资甚至还有一定增长。你们知道，好多地方中小企业关门了，这种情况下，就业就是最大的稳定。”胡茂元说。而且，以上海大众第四工厂为例，尽管2008年4月正式生产，但所有员工都发放了全年奖金，并对有突出贡献的个人进行嘉奖。

但基层员工的体验非常波动，需要实时调整。以菲亚特工厂改造为例，几乎两年没有满负荷生产的员工难以适应第一个星期的严格培训 。每天站10个小时，有的员工脚磨出泡，晚上回来涂上云南白药，第二天坚持出勤，因为非正常请假3天以上将听从机会。这使不少人萌生退意。而且，制造工艺细节的精进几乎是永无止境的，当他们自己为5分钟的调门时间而感到欣喜时，却沮丧地发现上海大众的同事只用1分钟。

 

包括胡茂元在内的上汽管理层建立了一种日常关注模式。通过一个问候、 一杯冷饮、一场节日联欢这种细节，来增进员工与新公司之间的粘合度。“把以前一个菲亚特产品的工厂，转化成上海大众搬迁型的工厂，关键是人。”MG质量经理孙宏根说。

 

另一方面，胡茂元也洞察到，南汽与上汽之间的多种差异，和此前两者不同的发展历程不无关系。上汽集团在多年的国际化合作中建立起开放的企业文化，而未经历真正市场化洗礼的南汽风格略显保守。但事实上，南汽人骨子里隐藏着急切想改变现状的动力，这也是上南合作初见成效的基础之一。

 

善于将不同的利益与资源配置到最佳状态的胡茂元相信，他能够将上汽南汽的文化合二为一。这对胡所向往的自主品牌之路至关重要。

 

事实上，上南合作对上汽而言不仅是规模效应，而是自主品牌发展思路的切实伸展。上汽拥有了上海临港、江苏仪征、南京浦口三大自主品牌生产基地，荣威、名爵两个差异化的自主品牌。

 

而且，和奇瑞、吉利所代表的自主研发、主攻低端市场的方式不同，胡茂元的想法是借助国际化经验直接切入中高端品牌。不过，他也认为，在目前市场环境下，这种方式也有薄弱环节：基盘太小，发展速度堪忧。或许，以国家政策来激励政府购买本土品牌，不失为一种有效手段。

 

对胡茂元而言 ，“中体西用”模式的真正考验仍在于上汽对双线乃至多线开展的把控能力。说到底，对各色事物融会贯通是胡所崇尚的思维方式，将自主品牌和国际化经验真正融合则是汽车业领导者的至高境界。

 

汽车业的国际化道路从来不曾通畅，丰田在美国市场的深耕无助于进攻欧罗巴，而挽救没落贵族品牌这种事，连宝马都对罗孚束手无策。因此，令胡茂元倍感重压的双龙事件，毋须遗憾，却亟待反思——是否真正理解韩国排外心理的根源、公司高层间的相互信任缘何消失殆尽、当年对双龙收购价值的判断是否恰当、上南合作的经验能否移植到海外并购当中？凡此种种，都需要这位中国汽车业领军人物，亲自作答。

 

当然，临近退休的胡茂元所剩时间已不多，他决定以最快速度选择重拳出击。“当前主要精力是把已经整合进来的整合好，而且把它建设好，特别是当前的南汽。不解决好，我不退休。”胡茂元说。（本刊记者毕克雷对本文亦有贡献）