[应对放缓] “坏孩子”的天空

2008年8月29日早上7点多，随着汽笛长鸣，一列发自哈尔滨的火车驶入北京西客站，北京亚之杰伯乐汽车销售服务中心迎来了今天的第一批客人。对几位远道而来的东北人来说，这是个重要的日子，几个小时后，他们将在这家一汽-大众4S店实现自己的汽车梦想。

这一天，对于亚之杰伯乐总经理谷亚雷、一汽-大众销售有限责任公司北区事业部总经理静国松，甚至一汽-大众销售有限公司新任总经理胡咏，同样至关重要——他们即将发动一场决定一汽-大众命运的战役。

当天最高峰的时刻，72名顾客挤进亚之杰伯乐的销售展厅，令40多名销售人员应接不暇。谷亚雷甚至开始担心安全问题。一名顾客在两辆车之间的挑选稍一犹豫，便会惹恼身旁的其他顾客，抱怨十分直接——“你要不要？不要我就买了！”

可供挑选的空间着实不大，这一天的绝大多数顾客都是为一款车而来。

一定出乎你的意料，他们争夺的并不是一款热辣上市的全新车型，而是早在2001年上市的宝来品牌的改款车型，且仅有一款配置，不容挑选。但它正是决定性战役中最核心的装备。

这款被谷亚雷包装为“宝来增配版”的车型，的确有多重吸引力：在原车型基础上增加了侧气帘、铝合金轮毂、MP3播放机、行车电脑等配置，9.78万元的售价却比原车型更便宜。而且，正如亚之杰伯乐之前在网络、报纸和广播等媒介宣传的那样，这家经销店独家买断200辆。基于极高的性价比和垄断销售，不难理解第一批客人为何千里迢迢赶赴北京。

谷亚雷的战绩相当突出。两天之内，100辆宝来被出售。随后，通过“周末看车团”、“到店赏车有礼”、“老客户介绍新客户”等活动，三天内最高单日销量曾达70辆，一周时间，200辆车销售一空。

宝来增配版的火爆销售，与其时萧索的中国汽车市场形成极大反差。但由于销量有限，这次热销并未引来足够关注。即便有个别敏感的对手注意到了这种异常的情况，也将其视为一汽-大众为2008年10月上市的新宝来清理库存。

然而，对于身在北京朝阳北路金泰国益大厦8层办公室的静国松来说，亚之杰的展厅如同一座透明的实验室。经过29日一天的“远程”考察，他确信自己找到了启动市场的钥匙。

静国松立即调集2000辆宝来在北京一汽-大众经销商网络中全面铺货。得益于之前周密计划的方案，北区事业部在订单、物流、一次性融资额度和专项资金支持等方面得到了公司总部的充分支持，经销商提车的周期不仅缩短，而且资金充裕，有的大型经销商甚至一次提车1000辆。

宝来战役打响后约1个月，9月宝来在北京市场的销量已由之前的约700辆猛增至1800辆，市场占有率提升了1.7%。对手显然被打了一个措手不及，况且，因为处于北京奥运会和残奥会期间，即使做出迅速的价格反应，也无法调配提供充足货源，他们只能眼睁睁地看着一汽-大众独享开始活跃的汽车市场。静国松迅速乘胜追击组织了天津、河北、沈阳等地14家经销商，在京、津、冀、沈等四个销售区域全面打响第二阶段宝来战役。于是，从9月到12月，一汽－大众共计销售超过1.6万辆宝来。其中，北区事业部单区销量超过9100辆，占总销量的56%。

凭借宝来战役一扫汽车市场的阴霾之后，北区事业部2008年第四季度月均销量达到约1.8万辆，静国松更是成为一汽-大众唯一一名单月销量突破2.4万辆的区域总经理，这几乎相当于一家中大型汽车公司的月销量。而2008年全年，一汽-大众45%的销量，正是由本文的主角，这位被称为游戏规则颠覆者的王牌销售一肩担起。

登顶孟良崮

事实上，在发动宝来战役前，37岁的静国松像待战的将军一般焦躁不安。8月17日，他从北京偏居一隅的南苑机场赶赴山东省临沂市蒙阴县跺庄乡，似乎急于摆脱这座沉浸于奥运狂欢的喧嚣之城。

他的目的地，那一长串拗口的地名可以简化为三个字——“孟良崮”，相传，宋朝杨家军将领孟良曾屯兵于此，1940年代的解放战争中，此地因一场以弱胜强的转折性战役而闻名。

在这里，静国松好像进入了另外一种状态。他穿梭于当地与战役相关的地点，试图去了解关于这场战役的一切。第二天，身高1.88米的静国松从陡峭的孟良崮山峰背面攀岩而上。

如果你把这个登顶行为理解为一名汽车公司高管寻求压力释放的小伎俩，那就错了。经过近3小时的手脚并用，这位一汽-大众最重要区域市场的执掌者站在顶峰之上，尝试体会孟良崮战役的指挥官、大将军粟裕当年心境。

面对国民党大规模集团军的重点进攻，粟裕率领解放军将全系美械装备、号称国民党五大主力之一的国民党军整编74师围困在孟良崮主峰，自下而上强行歼灭敌人3万余人。此一役一举扭转华东及全国战局、对解放军由战略防御转入战略反攻起了重要作用。

时局紧迫，静国松需要在中国汽车市场发动一场具有决定性意义的战役。

去年8月，中国汽车市场陷入自2005年2月份以来首次月销量同比下滑的困境。同期，一汽-大众全国月销量下滑13%。要知道，2008年第一季度乘用车市场还保持着同比增长21%的迅猛势头，但随后雪灾以及汶川大地震等因素的影响情况便急转直下。物价上涨、股市崩盘以及高原油价格等因素严重打击了消费者的信心。第三季度低迷的汽车市场几乎让所有汽车制造商目瞪口呆。据公开的媒体报道数据，2008年前5个月中国汽车市场轿车的库存积压已超过14万辆，一汽-大众同样背负库存重担。

静国松面对的压力非同一般。受到伊兰特悦动、上海通用凯越等竞争车型促销的影响，一汽-大众速腾、迈腾和宝来的北区单月最低销量均出现在去年第三季度。在1至月的北京市场，占一汽－大众汽车销量40%以上的捷达品牌销量连续5个月环比负增长。

更为特殊的是，该公司恰好在去年7月发生了重大人事变动。一汽-大众商务副总经理兼销售公司总经理苏伟铭正式离任，一汽集团第九研究院院长胡咏成为继任者。这家曾长期领跑中国市场的合资公司，急需发动几场营销战役来改变消费者持币待购的现状，以点带面地激活公司整体汽车销售工作。

对此，胡咏对静国松寄予厚望。

这位曾入选过吉林省青年篮球队的大个子属于比赛型选手。越是战局艰险，静国松越是感到隐隐的有些兴奋。在7月召开的一汽-大众核心经销商大会上，静国松发起了战前动员：“我们这时候不拔出剑来给对手一下，2008年就不完美，我们要率先绝地反击！”

长期接触一线市场让静国松相信，即使经济不景气，拥有一辆属于自己的汽车仍是支撑中国市场的刚性需求。“要记住，敌人也和你们一样害怕，可能比你们更害怕”——巴顿的箴言提醒了静国松，低迷的市场蕴藏生机。为此，静国松需要一样“核武器”，以破坏原有价格规则的低价重燃消费欲望。

然而，风险也会随之而来。一旦这件“核武器”杀伤力不足以摧毁消费者重重顾虑，或遭遇众多竞争对手的强力反击，那么一汽-大众将难以逃避游戏规则破坏者所必须付出的代价：年度最佳销售季付之东流，甚至严重影响到第四季度上市的战略车型新宝来的销售。总之，此一役关乎一汽-大众全年销量和利润。它同时通往两个所在：天堂，和地狱。

即使是性格粗放的静国松，也变得空前谨慎。当时，正在北京大学读EMBA的静国松向自己的老师、北京大学中国经济研究中心主任林毅夫请教，得到的回答是“我对车市不是很懂，但你可以看一看比较经典的战役。我觉得你的情况有点像解放战争的重要战役。”

静国松最终找到了与自己情况类似的“孟良崮战役”。

静国松回忆说，在孟良崮顶峰时，他强烈感觉到粟裕在装备落后、地形不利的条件下进攻，绝无多大胜算，但正是一种迅速行动和取胜的决心让粟裕抢得战机。行动果敢的静国松一直信奉一条准则：当有80%的把握取胜时，战机已失。他决定即刻返京，并立即实施市场进攻。

“我一度也犹豫过，实事求是地说我是知道失败后果的。”静国松告诉《环球企业家》，他甚至做好了最后离职的心理准备，“但作为一个前线打仗的人，哪怕被人放倒了，我也必须得做，否则确实不符合我的性格。”

在居高临下俯瞰战场时，静还做出了另外一个关键性决定：确定宝来车型为此次战役的主攻车型。此前，他一直对此犹豫不决。

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武器，武器

抛开具体数字，只根据2008年前7个月各个车型的销量曲线对比，静国松发现迈腾这类较新的车型销量下滑非常明显，相反，老而弥坚的捷达销量相对平稳。事实证明，更成熟的品牌在危机中具有更强的抵抗力，静国松决定，发起进攻，需要一款“老”车型。

宝来，还是捷达？这是让他真正为难的问题。

在孟良崮的老战场上，静国松意识到，甚为被动的解放军之所以能够取得最终胜利，重要原因之一是出乎对手意料的爆发力，这正是捷达车型所欠缺的。作为中国市场最畅销的车型之一，捷达很难在市场上再实现爆发式增长。并且，作为一汽-大众旗下最低端的车型，捷达的销量即便升高也很难对其它几款车型销量起到明显的拉动效应。另外一方面，从战术上考虑，捷达是一汽-大众的对手们密切关注的重要车型，它的任何变化都会迅速引起对方应激性的市场应对，这很可能让静国松失去对市场走势的控制。

“宝来是当时最没有亮点、最沉默、市场占有率损失最大的一款车型。但以它的群众基础，释放性更强烈。” 亚之杰伯乐总经理谷亚雷对《环球企业家》表示。

随着一汽-大众在2006年将产品重点转移到速腾、迈腾等新款车型上，宝来逐渐丧失了资源支持。受此影响，去年7月份宝来在北京市场的销量已经下滑至700多辆。当时由于新宝来即将在2008年10月上市，宝来面临着即将停产的命运。因此，众多对手已不再关注宝来车型的市场动向。

他们已然忘记，这款在中国上市7年，保有量近40万辆的经典产品曾是A级车市场最畅销的车型之一。当初，凭借动力强劲和出色的操控性在用户中树立了“驾驶者之车”的形象。而正是以这种市场保有率、良好的用户体验基础，使宝来在市场上依然保持着出色的品牌美誉度。

静国松知道，在美誉度与极低的销量之间，孕育着强大的市场爆发力。如果点燃了价格这根导火索，拥有更年轻用户群的宝来足以在新宝来上市之前的销售真空期，撬动市场。

2008年8月20号，静国松从孟良崮返回北京，连续3天时间不分昼夜制定宝来战役的执行方案。在办公室里，他对自己的团队咆哮道：“咱们等死还不如找死！弟兄们，我们必须要绝地反击。用宝来反击，不把捷达带活，也得把速腾带活。如果我们能够在10、11月份和新宝来实现对接，我们就成功了！”

6天后的26号，参加此次宝来战役的8家经销商聚集在一汽-大众北区事业部的会议室里。在1个小时的会议里，没有激烈的争论，也缺少豪言壮语，在整体战役的全局战略下，每家经销商被布置了不同分工。例如，亚之杰伯乐的任务就是打响宝来战役第一枪，竭尽全力去探求消费者的心理价位，将 200辆宝来有声有色地兜售出去，随后的铺货销售工作则由像海联力通、捷亚泰这样规模较大的经销商迅速完成。

多变

拥有广泛客户资源的亚之杰伯乐是一汽-大众在华北地区最具影响力的经销商之一，谷亚雷更是拥有独到、出众的营销策划能力。与许多经销商不同，谷在销售一汽-大众品牌车型的同时，还非常注重这家4S店自身品牌的塑造，其销量更侧重于速腾、迈腾这样的高端车型。这次的宝来战役之所以能够吸引谷亚雷参加，正是静国松给他提供了一个与众不同的好机会——独家买断并率先启动如此重要的营销战役，会被业界认为这家经销商因足够实力才获得一汽-大众的信任，从而巧妙地通过一汽-大众拉动亚之杰品伯乐牌。

当然，谷也需要为声名鹊起付出代价。在没有得到静国松任何商务政策许诺的情况下，谷亚雷为这次活动投入了100多万元资金并承担改款宝来可能滞销的风险。谷亚雷并没有让静国松失望，“宝来增配版”的特别包装再加上“十万元即可拥有驾驶者之车”的噱头通过这家经销商的客户管理网络传递出去，顾客蜂拥而至。

能够利用经销商的不同特长，将多方利益结合在一起实现共同的目标，静国松善于将这项属于王牌销售的能力发挥到极致。

如果你把宝来战役仅仅理解为静国松希望通过一场价格战倾销库存，那就低估了这位北区事业部总经理的能力，兼任一汽-大众大众品牌副总经理的静国松掌管着京、津、冀、蒙、黑、吉、辽五省二市的销售。过去10年间，他将这一品牌在北京市场占有率提升了近10个百分点，始终位居市场份额第一名。

事实上，静国松对这款性价比颇高的改款宝来有着更多的盘算。后者更重要的作用是激发潜在用户的购买欲望，从而带动全系列车型的销量提升。亚之杰伯乐在200辆增配版宝来抢购一空之后，便再也没有参与到这场战役中来，但谷亚雷将潜在消费者被宝来点燃的购车欲望引导到其它车型之上，速腾、迈腾等车型的销量得以提升。借此，亚之杰伯乐的销量从去年9月的 370辆持续飙升至12月的570辆，从而创造了这家经销商破纪录的月销量历史纪录。

截至此时，可以说宝来一役在中国汽车市场复制了孟良崮的胜利。根据中国汽车工业协会统计，一汽-大众成为2008年销量第一的轿车企业。

不过，作为这场战役的发起者，静国松也尝到了别样滋味。改款宝来较低的价格被认为破坏市场价格平衡，来自竞争对手乃至公司内部的批评声不绝于耳。

这位好战的始作俑者对此并不在意：“价格实际上是市场最敏感的杠杆，某种程度上你应该知道市场上传递的某种信号就是靠价格来传递的。所以，为什么不站在潮头呢？”静国松对《环球企业家》解释道，“我这种人，看到这种情况我宁可死我也不等，之后把我抓起来我也得干。”

其实，行事不拘一格的静国松对价格的信号与杠杆本质有着相当到位的理解。通过对价格升、降的灵活把控，他试图诱导对手在无意中推动他所主导的市场走向。

去年10月新宝来上市之后，在市场依然低迷的情况下静国松要求北区的经销商，新宝来必须加价5000元销售。加价后的价格范围帮助新宝来系列车型进一步扩大了与丰田卡罗拉系列车型在价格区间上的交集。通过战略性提价，静国松诱使了卡罗拉将自己的低端车型进一步降价与新宝来竞争，而随后，他及时取消了加价策略。

对此，静国松相信一个简单的道理，如果你自己不是跑得最快的那个，在赛跑时就一定要跟住跑得最快的人，这样能够拉动你的成绩。在汽车市场中，让新宝来成为同一细分市场中最畅销的卡罗拉的竞争对手，便是遵循这一思路。

“消费者的眼睛是看不到别处的，谁卖得最多我大张旗鼓地跟你在一起。而丰田的销售人员就跟新宝来比。这是他们自己犯的错。”静国松说，“所以说新宝来从来没有让过价，销量自动就上去了。”

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“离经叛道”

作为纯正的一汽集团子弟，静国松的父母都在一汽集团负责财务工作。但从小好动的静国松没有延续父辈的职业方向，而是成为吉林省男子篮球队的一名球员。在当年的赛场上，在同一位置经常有2、3名球员竞争，静国松好战的性格和较强的抗压能力随之被培养起来。在竞争激烈的汽车行业，特别是日后成为中国销量最大轿车企业的重要销售负责人，这些能力帮助他度过了并不平坦的职业生涯。

大学毕业后静国松打算回到一汽集团工作，考虑到自己的性格外向，他听从父亲的建议进入销售行业。在经过4年铁路备件计划员和3年驻新疆备件销售的磨练之后，1997年，静国松终于成为一汽-大众的一名销售员。当时的一汽-大众的大众品牌只有捷达一款产品，他有充足的时间从头学习这个行当必备的知识。随着后来汽车市场出现井喷，当时工厂任何一辆车下线之后马上就能卖出去，静国松开始怀疑自己如此辛苦的学习是否值得。

2003年之后，一汽大众的销量严重下滑将他从这种怀疑中惊醒，这位未来之星的管理视野宽广起来，开始意识到营销体系的重要性。

尽管在实战和管理能力的储备上，静国松不曾松懈，但在一汽大众销售公司，静始终是一个颇受争议的人物。事实上，本文所描述的战争故事、去年8月在北京实施的宝来战役是静国松先斩后奏之举。在没有获得总部商务政策授权的情况下，自作主张带领经销商开始行动。同时，他也因为擅自为宝来车型降价、打乱了一汽-大众价格体系而遭致内部批评。

仅仅2个月后，静国松又个人决定在北区实施新宝来加价5000元的战略性提价。尽管此举提振了销量，但任何一家汽车公司总部都不能容忍这种私自调控价格的做法。

静国松被胡咏狠狠批评了一顿。可他知道自己在干什么，“我在价格上很灵活，市场是动的。所以我经常说那些比较僵化的人千万别刻舟求剑。”静国松笑着说，“你拿一个点的指标来要求全身的指标，就等于把自己绑在船上动都动不了。”

这个自诩为汽车行业麦肯罗（网球名将，素有“坏小子”之称）的家伙，甚至拒绝学习汽车行业的标杆——丰田公司的经验。有一次，一汽-大众销售公司请丰田的一个区域经理给员工们讲课，静国松却将此视为自己职业生涯的“奇耻大辱”。他认为跟在别人后边学习，永远无法超越对手，他要找到适合一汽-大众自己的模式。为此，他也曾受到严厉批评。

不过，如果能够了解这位一汽子弟对于一汽集团的感情，你或许能够理解他为何他的很多做法与大多数职业经理人迥然不同。

在静国松小时候，父亲突然把他的存钱罐砸碎将其中的29元硬币全部拿走。当时，一汽更换车型需要资金，国家无法提供贷款，很多一汽员工便把全家手头的钱全部捐给了公司。放学回家后，静国松大闹一场，但他至今还清楚记得，父亲告诉自己，如果这个企业倒了，你这个存钱罐也无法存留下来。后来，一汽转型成功，当初的29元换回了100多块钱，静国松仔细地将这些钞票放到相框中收藏起来。

“作为一汽的子弟，对于一汽的这种爱是从小建立起来的。我不可能不爱这个企业。”静国松说道，“爱这个企业你就知道，要让这个企业发展的话，你只能超越自己。”