内忧外患的多重压力之下，总经理丁磊仍为上海通用争取到了实施自主战略的更多筹码
绝地反击
上海通用汽车总经理丁磊
美国东部时间2009年5月30日17:00(北京时间6月1日5:00)，是美国政府留给通用汽车的最后时刻。钟声过后，全球第一大汽车制造商正式申请破产保护。作为通用在华最重要的乘用车合资公司、上海通用汽车的总经理，丁磊却在这一天特意将下班时间提早了一点。
他平静地走出办公楼，外面的世纪大道上车流如织。为了使那些车尾烙有“上海通用”的轿车屏蔽破产传闻所带来的负面影响，丁磊已忙碌了将近一年。他此刻的心境正如所有长期备战的将军一样，当事先张扬的决定性时刻即将来临，反而感到久违的轻松。
并没有选择和同事们在公司共同等待这一刻的来临，丁通宵守在家中电视机旁，观看美国通用汽车公司申请破产保护的新闻发布会。其中，首席执行官韩德胜对通用汽车在华业务的说法，令他深感欣慰。这位临危受命的CEO表示，通用汽车在华一切业务，包括其旗下八家合资企业，不受其在美国本土提交的庭内重建程序申请的实质性影响，业务运作继续保持正常运行。
6月1日当天，包括上海通用汽车、通用中国、及通用在华最大合资方上海汽车集团在发表类似官方声明的同时，都巧妙凸显“通用在华业务继续保持快速增长”的事实以维护公司声誉。
如此快速的反应证明各方均有备而来。“我们的准备工作也不是这两天开始的，长的已经准备了几个月，短的也在最近把所有东西再汇总了一下。”这天下午，丁磊在接受《环球企业家》专访时说。
但不可否认，上海通用管理层展开这一系列“准备工作”时，承受着空前压力。成立于1997年的上海通用一度是通用汽车在华合资企业中利润最为丰厚的一家。自2005年年产销量突破100万辆后，更是三年蝉联中国汽车市场销量冠军。然而，在2008年，该公司却出现了7%的销量下滑，直接导致通用汽车在华整体销量增幅首度滑落，仅增长6.1%，低于2006年的32%及2007年18.5%的增幅，并将冠军宝座拱手相让给大众汽车。
上海通用深知，这份成绩单不仅受累于全球性的行业衰退，也与自己在去年车型更新乏力有关。事实上，过去的一年，对上海通用自身来说犹如一场历练。从功能导向转为品牌导向的内部架构调整紧锣密鼓，这个伤筋动骨的转型，耗费了上海通用极大精力。
然而，令人意外的是，销量滑落不到半年，该公司业绩却迅速反弹。4月上市的雪佛兰科鲁兹一炮而红、而上海通用5月单月销量继4月之后再次刷新2008年以来的单月销量纪录。而且，在通用汽车的重组计划中，上海通用三大核心品牌别克、雪佛兰、凯迪拉克及一些关键技术将成为新通用中的核心业务。而对丁磊来说，这无疑意味着更多的机会：“我从坏消息中看到了利好，上海通用会因此获得更大的发展空间，在重组过程中争取到更多的资源。”他对本刊说。
从功利角度而言，蜕变后的上海通用是值得新通用引以为傲的优质资产。而在10年前，这个16亿美元的合资项目在西方饱受批评，被称为最昂贵的赌徒押注，如今却是通用为数不多最富有远见的决策之一。
当然，即便如此，上海通用眼下面临的仍是一个更为激烈的竞争环境。今年伊始，得益于中国政府切实的汽车业刺激计划，及此前被人为压制的刚性消费需求的疾速释放，中国汽车市场已代替美国成为全球第一大市场。在华汽车公司重新步入集体狂欢。
上海通用令人振奋的业绩发布前不久，日产正式宣布中国替代美国、成为日产全球第一大市场，而大众在华销量也首次超越本土市场，加之宿敌丰田、本田在中级车市场的长期优势，以及奇瑞、吉利等本土汽车公司在低端市场日益增长的竞争力——怎样才能在新的环境下、以新的身份脱颖而出？真正的考验时刻，方才到来。
要对此做出有力解答，必须进一步探寻上海通用业已积累的优势：过去一年中，究竟是什么使上海通用在多重压力下实现这种绝地反击？
非常合资
2008年5月初，丁磊参加了在美国迈阿密共有通用全球2000多位高官参加的主题为“通用下一个百年（GMNext）”的战略研讨会。巨大的场面和乐观的氛围反衬着经营困境，丁的心中有种不详的预感。
不久，通用汽车果然首次爆出巨亏、可能破产的消息。在一个阳光灿烂的下午，丁磊把自己关在办公室里静静思考，脑海中思绪纷乱。
破产、停业、关门——无论怎样猜测与分析，摆在他面前的依然是不可预知的未来。他唯一确信的是：作为美国工业支柱，没有一个国家能够忍痛放弃这个规模一千六百万台、支撑六百万就业机会的国家汽车产业，更何况通用汽车还是美国军事工业能源技术的重要平台。
不可能再以旧有方式续写荣耀了。这家在困境中煎熬太久的老牌公司，需要一场彻头彻尾的变革。“通用汽车会通过何种方式浴火重生，没有想得像今天这样具体，但是我感觉事态肯定会走到一个极限。不可能让工会、债权人无休止地拖下去。”丁磊说。
就在凶吉未卜的情形下，上海通用立即对内着手启动如下工作：寻求法律上的保证，以便一旦破产将负面影响降至最低，对供应链和整个销售网络加强掌控，同时加快培养独立自主开发能力，并准备预案，一套全方位、多层面的危机公关方案也很快形成。“首先，我亲自重新翻阅了一遍合资章程。”丁磊对《环球企业家》说。
的确，想摆脱不确定性带来的焦虑，先要使自己获得更强大的信心。而对丁磊个人来说，信心首先来自于14年前的亲身经历。
当时，作为上汽的年轻骨干，身在上海大众的丁被抽调进“浦东轿车项目组”（上海通用项目谈判团队当时的称谓），负责质量项目小组，同时配合技术谈判小组作技术转让谈判。由于两国的文化观念、法律体系迥异，合资双方抽调出骨干，组成文本准备、产品工程、采购体系、营销体系、信息系统、工艺技术、人力资源7个工作小组。
在这场耗时一年半的谈判过程中，上汽方领队胡茂元、陈虹等人对于条款的字斟句酌给他留下了不可磨灭的印象。而眼下，丁磊急需从中吸取未雨绸缪的商业智慧。即使现在来看，1997年3月25日签署的《上海通用汽车有限公司合资经营合同》，仍是合资谈判中对中方有利的最佳范本。
其中最重要的几个条款是：股东方不能随意转让股份，转让不但要通过董事会的批准，且必须经中国政府相关单位审批；另外，只要是合资企业架构不变，上海通用所有品牌、技术许可永远有效。同样由上汽和通用50对50控股的泛亚汽车技术中心有限公司，其独立的地位能保证合资关系出现任何危情，也不会影响技术输入。
“这就是上海通用的保障。”丁磊说。
当时，类似的多个条款难以被美国的商业文化所认同。西方舆论普遍认为，通用汽车的投资手笔过于慷慨，承诺进行技术转让是不理智的行为。但正是这些“可续性”条款中暗藏上海通用如今最需要的力量：独立性。自成立以来，上海通用就一直在整合合资双方资源，独立控制渠道。
然而，对外界来说，当破产保护的现实日益迫近，这种独立性渐渐模糊。要在不利的舆论环境下强化这一形象，丁磊和他的团队需要做的，是不遗余力地向疑虑重重的消费者、经销商及整个中国汽车业传递信心。
在2008年11月举办的第六届广州国际车展上，面对神情焦虑的媒体，丁磊着力展现镇定姿态：“你们是不是想看到我愁眉苦脸，好像压力很大的样子，相反，我现在精神状态特别好。”但事实上，加磅的工作冲淡了丁对压力的感受。自从破产消息传出，通用中国、上海通用、上汽通用的另一家合资公司通用五菱三方的每周例会，均会针对总部消息、经销商、供货商协调方案予以讨论。
而对丁磊来说，与经销商更频密的沟通在广州车展之前便已开始。
“我从去年广州车展前几乎每个月会给他们写一封信。”丁磊说。在信中，从通用汽车90%债转股失败、向美国政府申请贷款等每一个来自总部的消息，丁磊都会分析当前形势，同时，他会阐述自己的见解，以期与对方达成共识，并最终传递给消费者。半年来，经销商习惯了这种交流，通用正式申请破产前一天，丁磊还接到来自经销商对此的沟通电话。
然而，对上海通用来说，相当关键的一点还在于怎样在总部紧张状态中，在中国市场夯实上海通用的独立性。
几乎是马不停蹄，上海通用利用较为充裕的现金流加紧了对供应链的掌控。该公司奉行独立全球采购，虽然有一部分零件通过总部集成的渠道获取，但均由上海通用和海外的零部件供应商直接签订合同。现在，不少生产车型的供应商的工装模具甚至都开始由上海通用支付费用，或与通用其它单位共同投资，后者有权将对模具进行调度。“打造一个独立的业务链系统，这个和跨国企业在华公司的性质是不一样的。”这是半年以来，丁磊最乐于向外界传达的消息。
自我变革
如果只需要极力维护破产阴影下通用旗下品牌在华声誉，上海通用一年来的经历仅是个危机公关的上佳案例，但实际上，该公司经历了自成立以来最严重的运营危机。
在蝉联中国大陆销量冠军的2005-2007年，上海通用逐渐确立了较为独特的成功模式：依靠每年四至五次可靠的市场调研，找出消费需求与车型的契合点来撬动市场，这意味着市场营销的创新、新车型的推出对上海通用来说尤为重要。2005年的年销量之所以达到100万辆，和该年在年初发布雪佛兰品牌，并在一年中不断推出四款全新车型紧密相关。而在2008年，上海通用真正的全新车型
事实上，上海通用的管理层早在2007年便预计公司会在2008年陷入困境，由于需要和全球研发平台对接，上海通用的车型引进一般在上市前两三年启动，但到了2008年，此前的产品周期基本已接近尾声。
更为始料不及的是，从4速变速箱调到6速变速箱的改款
“一时间所有广告都停了，不仅广告费要不回来，车子的上市也被耽搁了40多天，上市就没有热气了。” 别克营销部部长施弘告诉《环球企业家》。
在这种紧要关头，上海通用深知，最急需安抚的是经销商。迫于现金周转压力，有些经销商开始打价格战。本已受制于通用破产的舆论压力，若再被价格战挫伤品牌价值，公众信任度将难以挽回。
事不宜迟。丁磊亲自打电话安抚四川的经销商，并下调销量指标，取消本月业绩考核。同时，通过现场团队摸清实际情况，制定支持经销商的具体方案。“既然商业广告不能做了。就尽可能在区域上面拉动销售。我们做了很多区域线下活动。”丁磊说。
但上海通用认为更重要的工作在于，从去年下半年开始，逐步调整经销商节奏。从过去销量权重较大的模式转变为兼顾品牌和服务的提升，由此释放销量压力。而在丁磊看来，这种调整正是上海通用史上最大力度自我革新的一个体现。“我们去年的宗旨是练好内功，把内部系统整理好，把品牌都重新梳理定位。今年新产品一上市销量就能迅速回升，其实绝非偶然。”丁磊如是说。
在2007年以前，上海通用的组织架构遵循销售、市场这种划分逻辑，但从这年年底开始，功能导向改为品牌导向，凯迪拉克、别克、雪佛兰和萨博四个品牌分别独立确定自己的各种战略。
据知情人士透露，早在2004年前上海通用总经理、现上汽集团副董事长陈虹在任时，便已经明确品牌独立运营模式。但由于车型不多，耗费人力成本，而新君威、雪佛兰科鲁兹早已确定在2008年发布，因此在去年，整个团队真正开始落实转型。
犹如一场职业生涯的重塑。原上海通用副总经理、统管销售的孙晓东已被调回上汽集团，而原来负责销售的施弘，成为别克品牌的全方位负责人，除了考虑销售数字外，还要顾及未来战略：“我现在最痛苦的就是做5年规划、10年规划，但这对一个品牌发展是非常非常有趣的。” 施弘说。
在脱胎换骨的转型中，几乎每个人都会面临重新定位，其中困难可想而知。 “因为大家有种习惯性思维，要把已经做了十年的习惯改过来，也需要一些痛苦的过程。”
为了帮助团队更好应对多重压力，丁磊“隔一段时间就跟大家一起吃顿饭喝点酒，第二天他们就会像充足电一样信心倍增。”
其实，对上海通用来说，更大的困难在于，通过这个内部调整期，能否更好地重新梳理、定位各个品牌的内涵、终结上海通用饱受诟病的“品牌混乱”局面？
上海通用筹建初期的产品定位是发展中高档商务轿车为主，不包括私家轿车。“那时上海通用汽车和别克品牌是画等号的。”施弘说。到了2004年初，别克已是
别克曾是上海通用将国际化品牌本土化的最佳案例，但随着2005年雪佛兰品牌推出，原别克旗下赛欧被划在雪佛兰品牌下，品牌重叠渐成燃眉之急。加之，随着全球研发共享平台的使用常态化，混淆的情况更屡见不鲜。“新君威的发动机是欧宝的。”一个经销商对本刊说。“这是一个误解。新君威这个平台在通用内部有个代号，就是中高级车的全球平台。”丁磊不得不随时对此做出解释。
上海通用试图运用传统的营销优势消除这种可怕的重叠。但别克和雪佛兰的具体车型仍可能存在撞车危险，“目前我们还是以凯越作为入门车，今后别克和雪佛兰之间的分工，要找到新的细分市场。”施弘说。
而即使是别克品牌内部，这种混淆也较为常见。由于近年来凯越对别克品牌的撬动效应明显，“甚至有人一提起别克就想到凯越，以致一些中高端商务轿车市场的客户群流失到日系凯美瑞、雅阁去了。”某经销商向本刊记者反映。去年。被施弘寄予厚望的中高端轿车林荫大道也因此表现乏力。
为此，去年以来，别克品牌内部在品牌定位、产品规划、内涵梳理上做出较大调整。
别克标志的宣传词从“心静思远，志在千里”，改为“心静思远，志行千里”，仅一字之差，但意义全然不同。“十年前的当代精神和十年后的当代精神不同⋯⋯在未来的别克车里更加强现代感、科技感、综合操纵性、油耗科技内涵。”丁磊告诉《环球企业家》。
别克希望借助去年底上市的
新权势榜
怎样在来自不同方面的压力下保持自身的平衡，在过去一年中，上海通用对此积累了丰富经验。除了抵御品牌信誉的重压、着力展开内部转型，丁磊另一个重任在于：在和两个合资方沟通中赢得更多主动权。
上海通用内部的最高权力机构是一个三对三执委会，由总经理（中方）丁磊、执行副总经理（外方）苏瑞博Robert Socia、4名副总经理（中外方各两人）荀逸中、蔡宾和博斐(John Behnfeldt)、蒋泰瑞(Terry Johnsson)组成。重要决策均在执委会上讨论，而后中方向上汽汇报，外方向通用汽车汇报，在上汽和通用汽车之间也会召开定期沟通会。自通用陷入破产危机以来，上海通用加紧了三方沟通。
但沟通难度也随之增加了。去年年底，上海通用希望延续以往传统，以别克、雪佛兰品牌赞助2009年度中国第十一届全运会。对于正在进行品牌重塑的上海通用来说，这个机会相当重要。通常，这类能在中国获得政治及社会效应的赞助，通用中国总部并不阻拦。
这次，通用并非不理解事情的重要性，但迫于经营压力，营销开支被迫压缩。其时，通用汽车提前解除与高尔夫明星泰格・伍兹的代言合同，以便每年节省700万美元。因此，负责营销的蒋泰瑞向总部提出赞助全运会的要求被驳回，施弘事后回忆道：“我们蛮敬佩在上海通用工作的外方人员，他要回去说服他的顶头上司，这是很有难度的。”
接下来，是中方主导的频繁沟通。每周一次会议，连续三四次会议，不断说服，通用中国总部终于给予支持，并在总预算方面较为宽松。
不错，不断的游说、以更强势的话语权来提升中国市场在未来通用的地位，这是半年来上海通用、上汽集团的重要策略。其实，别克品牌之所以能够成为新通用的核心品牌，很大程度上归功于在中国市场一支独秀。别克在华销量在2006年时就已超过美国本土市场。在考虑重组方案时，通用总部极大程度地尊重和吸纳了来自上海通用的意见。
中国作为消费市场，在全球版图中的上升已是个不争的事实，上海通用需要做的，是抓住一切机会向总部大声强调这一点。
4月27日，通用全球内部召开重组方案会议。其中，丁磊不仅分析了中国汽车市场未来的巨大潜力、而且明确提出在中国需要持续运用的技术，以及品牌继续发展的规划，包括产能的扩展。希望通用汽车在未来重组重新分配资源时加大对中国的支持。
事实上，这种游说能力并非短期能够训练，而是在多年来的磨合中逐渐提升。
2004年老款君越的开发是上海通用话语权得到体现的标志性事件，“车身架构和动力总成完成后，其它基本上都是上海通用主导完成。在这个方面他们言听计从，实在出于某些工程局限不能这么做，也会来跟我们商量。”丁磊认为，从那时起，通用汽车对中国市场的判断很大程度依赖上海通用这个合资企业对本土市场的理解。
但此后的过程仍并非一帆风顺。新君威的谈判整整进行了两年有余。
2006年年中，丁磊到美国参加全球平台委员会会议，确定引进新君威的车型方案。上海通用本打算，以这个整合了欧宝最好技术的平台为基础，由泛亚来进行同步工程协调，提供符合中国消费者习惯的别克新型中高级轿车，但这个包括通用全球副总裁
“当时，他们一屋子的人之前都统一思想了，集体要来统一我的思想。”丁磊回忆说。主要的矛盾集中在外形比例和噪音隔离方面，譬如，欧洲人能从噪音里感受到驾驶乐趣，但中国人则需要一个安静的车内环境，这甚至已成为别克在中国特有的品牌内涵。最终，委员会对方案的批准，是通过丁磊“滔滔不绝”的耐心说服来达到的。
事实上，上海通用一直坚持的以市场和消费需求为导向的策略，正是通用重生的关键所在。在这个意义上，上海通用未来的自主权将会更强大。不过，丁磊不敢有丝毫松懈，他对90天的重组进程高度关注，以确保三大品牌、包括技术顺利转到新通用——更重要的，则是为中国业务争取到更多资源。