通用汽车的“自负”游戏

1982年，通用汽车关闭加利福尼亚州弗里蒙特汽车制造厂。这一工厂选离底特律的汽车供应商，被人们认为是表现最差的生产线之一。在弗里蒙特制造厂倒闭的一年前，罗杰·史密斯（Roger Smith）成为通用汽车的总裁，并开始思考重组的方式。他知道通用存在着问题，但并不确定是什么问题，更确切地说，是如何解决这一问题。

 

此时，丰田汽车正在寻找一个美国汽车制造商作为它的合作伙伴以扩展美国市场。通用将弗里蒙特出售给丰田，这桩交易在当时看起来像是丰田从通用手里接过一个棘手的烂铁厂。1984年，弗里蒙特变身新联合发动机制造公司（NUMMI）重新开张，丰田虽然更换了机械设备，但按照协义重新雇佣了美国汽车工人联合会的5000名职员，使弗里蒙特又变成了一个难管理、效率低的工厂。尽管通用汽车提供了一个工厂及功能失调的员工配制，丰田还是同意教授通用在20世纪70年代盛行的管理技术及生产系统。

 

表面上看，丰田做了一个亏本生意，它将作为世界顶级汽车制造商的两样最重要的东西：丰田生产体系（TPS）及紧凑型轿车技术给了通用。和在美国独立设场的日本竞争对手相比，丰田看起来更是糟透了。

 

实际上，丰田早已经意识到了所有的一切，但是作为一个谨慎的公司，在探索一个并未完全摸透的市场时，丰田联更喜欢贴上合作伙伴的标签。1984年12月，第一辆雪佛兰Nova在弗里蒙特生产线上诞生了。这是丰田卡罗拉（Corolla）在北美生产线的一个翻版，第二年春天，雪佛兰Nova走向市场，并逐渐贴上了“美国进口车”的标签。

 

虽然通用依旧是世界上最大的汽车制造商，但已经不能从这一交易中得到好处。通用并没有学会销售小型轿车的理念，也没有意识到雪佛兰Nova与丰田卡罗拉相比同样是一个败笔。在Nova停产之前，这两种品牌的汽车是一模一样的，他们出自同一个生产线，更确切地说，是同一批工人，只是一个贴着丰田的标签，另一个则叫“雪佛兰”，而消费者却将其区别对待。消费者仍然认为丰田是紧凑型轿车的鼻祖，质量上层，而通用却无法与其相比。

 

新联合发动机制造公司（NUMMI）的失败并不是因为通用汽车以破产告终。新联合发动机制造公司只是通用决策层在过去几十年中大大小小的错误中的一个。其最根本的问题是因为通用汽车是一个坚持不懈的“自负者”。通用汽车有一个信念，即无论发生什么，通用汽车永远是世界上最好的汽车制造商，这使得决策层不去考虑失败的可能性。对业务经营的过度自负，使其在决策时越来越容易失控，最终通用汽车成为沸水中的青蛙，等它意识到这一点时，为时过晚。

 

通用汽车破产前的最后一任首度执行官瓦格纳（Rick Wagoner）曾经抵制通用第十一章破产文件，直到他被美国政府以增加援助为由将其从通用汽车“踢走”。瓦格纳这个名字将永远和通用汽车的破产联系在一起，但这对他本来讲并不完全公平。尽管瓦格纳制定了一些保护悍马品牌的错误决定，对一些品牌的销售执行欠佳，以及对雪佛兰的新型号供应不足，他只是通用汽车长期自负路线中最后一个过度自负的执行官。

 

在新联合发动机制造公司或者丰田总部，丰田生产体系能够在难以除掉的积习中阻止过度自负的发生。这使丰田公司一直保持着精益求精的品质，这意味着在公司内部增强了自身的竞争力。公司自身的改进无止境，也没有既定的目标，更不能对此自鸣得意，袖手旁观。