西门子加速

甩掉手机业务后，西门子在华旋即进行了业务二次整合，结果？这家欧洲版GE迎来了迄今在中国市场上最好的收获期

最难熬的时刻过去了吗？
　　
当西门子决意将亏损的通讯终端业务售于明基之后，业内不禁一片哗然，认为此举标志着这家曾在中国手机市场呼风唤雨的公司彻底失去在大众消费品市场的控制能力（详情请见本刊2005年5月号《西门子移动的厄运之轮》），而且数10位被裁掉的中方员工也在西门子（中国）公司办公大楼前挂起横幅，“抗议西门子粗暴裁员”。
　　
彼时刚刚于2005年1月1日上任的中国区总裁兼CEO郝睿强（Richard Hausmann），在应对如此难堪的外部压力的同时，还不得不做到将西门子在华庞大的业务调整与总部的新规划保持步调一致，重新确定公司在华的新方向。

甚至有人说，他们几乎已听到，西门子这架百年历史的德国战车，衰老的车轴发出的吱吱呀呀声。
　　
时隔半年之后的2006年1月，郝睿强终于可以轻松地向《环球企业家》承认，这段“敏感期”已经过去。在那段不协调的小插曲过后，郝睿强一方面协调公司各部门发展，尤其是通信集团内部，卸下手机包袱后任务也开始明确——转向未来市场容量可以达到600万台的数字无绳固定电话领域，以及3G时代的TD-SCDMA网络设备。尤其是后者，西门子压下重注，不仅与华为成立了名为鼎桥通信技术有限公司的合资企业，而且还花1.1亿美元，将港湾网络核心资产揽入怀中。
　　
而另一方面，他也任命不少华人高管，如西门子上海分公司总经理孟凡辰，以增强与本地客户联系，争取在工业、医疗、能源等领域的订单收入。他对《环球企业家》笑称，在过去的一年里，为了适应中国客户在饭桌上谈判的习惯，他的体重都增加了。
　　
他换来的是一份漂亮的财务报表。2005财年，西门子在华的销售额达到了惊人的443亿元，同比增长15%；新订单金额则达到560亿元，同比增长34%。更为关键的是，在一些重大项目上，西门子获得了中国政府的信任，如能源方面，其环保的发电解决方案已经得到有关部门认可；交通方面，西门子获得了一份价值67亿元的订单，将为铁道部提供60辆高速列车，这还是西门子进入中国有史以来获得的单项金额最高的合同。
　　
就像是有两个西门子。一个是那个亏损消息缠身而割瘤止血的西门子，一个是迅速进行二次整合实现高速增长的西门子。
　　
这样的成绩虽然可以归功于砍掉手机部门后“止血”的效果，但是在更多的业内人士看来，主要原因还是来自于西门子将精力重新放到了传统的核心业务上。事实上，在443亿元销售收入中，西门子历来的强项如自动化和控制、电力、交通和医疗等占到了56%，而曾包含手机部门的信息和通信业务只占32%。“西门子正在回到曾经最为擅长的领域，而这里恰恰也是利润最为丰厚的地方。”兴业证券研发部分析师李勃说。
　　
而且，在郝睿强看来，西门子在中国的增长是平衡而稳定的，“我们只做哪些有利可图的生意，不会为单纯夺取市场份额买单。”他说。
　　
但郝睿强心里也清楚，这并不意味着西门子在华的转型已经完全成功，他依然要花功夫将旗下的8大业务部门统一协调，而这往往是最耗费时间和精力的工作，与此同时，公司还要承担退出手机这一大众消费品市场后，“SIEMENS”品牌影响力在普通消费者中减弱的后果。更重要是，在西门子看重的新领域，也恰恰是飞利浦、GE等跨国公司参与竞争最为激烈的行业，“我们会加倍小心。”他说。


加减法　　

2005年年底，在西门子剥离手机业务半年后，公司再次宣布将未能实现盈利的西门子IT子公司的部分业务并入其与日本富士通的合资公司中。这家公司是西门子各业务中业绩最差，也是惟一一家亏损的子公司，在上一财年该公司共计亏损6.9亿欧元。
　　
在西门子全球继续轻装上阵的同时，却加强了对中国的投入。在郝睿强上任前，公司就曾宣布未来数年要在中国投资100亿人民币，着重在研发、渠道、新运营公司建设等领域，而在郝睿强位于望京的办公室外，造价达10亿的中国区新总部大楼也在建设。
　　
毫无疑问，此举意在向中国市场表明，尽管西门子曾遭遇手机业务的失败，但它依然没有放弃其他业务领域，而这里将是它重新证明自己的地方。

在新投资计划中，让西门子医疗业务的员工颇感兴奋的是，从去年12月开始，西门子总投资额达3亿人民币的“西门子医疗亚洲科技园”将在中国第一个大型医学园区——上海南汇国际医学园区之内开建，中期预计将有1000名西门子员工在此科技园工作，从事西门子医疗产品，如CT机、X光、超声以及其它医疗设备等的研发，以及生产和营销等活动。而这个园区也是西门子全球CT机的研发基地，除了销往国内，还同时供应南美、东欧的市场需求，甚至被作为美国以外的第二家CT机研发基地，“这让我们有了进一步和GE医疗竞争的实力。”该事业部一位管理层说。
　　
即使是和手机同属大众消费领域的家电，西门子也没有丢失。去年8月，博世西门子家电集团投资10亿人民币在南京成立的博西家电电器园正式落成，今年3月即将全面投产。与西门子在中国已成熟的冰箱、洗衣机业务不同，这次的投资主要用于厨房电器、吸尘器、电熨斗等小家电产品的研发和生产。当电器园即将正式运营的前2个月，郝睿强再次考察时，他自己也被这里庞大的量产规模吓了一跳，“这里将会是西门子全球重要的生产基地之一。”他信心十足地说。
　　
在分析人士看来，西门子在全球进行业务“加减法”的最重要指标就是利润率，中国区亦是如此。近期西门子如此重视厨房电器、小家电业是因为这些行业正处于利润成长期，未来有可能达到30%甚至更多。而在欧洲市场，厨房电器也为西门子家电贡献了一半利润，在这种情况下，“西门子在通讯终端上吃的亏，并不能影响其在大众消费类产品上的重视。”东方证券分析师陈刚说。
　　
至于一些暂时无法通过投资就立刻收益的项目，西门子则选择了收购，除了将港湾网络公司三个系列的宽带高端产品的包括全部技术、专利以及100余名技术人员在内的核心资产揽入怀中外，还收购了丹麦风能公司Bonus Energy、美国水务公司US Filter等，尤其是Bonus Energy在中国的业务，如在新疆、内蒙、海南福建等地拥有的88台发电设备也随之并入西门子，“这大大加强了西门子在华的战略布局”，罗克韦尔中国区的一位管理层说。


一体化

但如何将西门子在华的信息通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、金融、照明、家用电器这些看起来互不相关的业务进行协调，发挥多元化的整体优势，依然是郝睿强头疼的问题，因为这不仅意味着中国区要与总部的这些业务集团保持一致，而且也要将这次业务在中国市场进行二次整合。
　　
此前西门子各业务部门各自作战的打法让很多人颇感不便，周鹤良是中国电工技术学会名誉理事长，他从1983年开始就和西门子有接触，退休前曾是原机械部电工局局长，是中国电工领域引入外资的关键人物。在和西门子打交道的20多年中，周经常感慨这家德国公司技术精良，但各个业务部门相对独立，有时要购买电工领域之外的产品，还需要再次和德国总部联系。
　　
但现在，西门子决意改变这一点。
　　
在湖南长沙芙蓉区人民东路上有一家名为旺旺的医院，这是2002年4月经国家卫生部、商务部批准的在大陆成立的首家中外合资大型综合性医院。2004年9月，西门子与旺旺医院签约，将与旺旺在医疗设备供应、生物医学工程人才培养等各个领域开展合作，而此后西门子的通信、自动化、照明、楼宇等7个业务集团，不仅为旺旺建立了完善的医疗设备系统，还提供了全方位先进的医疗技术和信息管理流程——从办公室里的温控系统和照明开关，到给病人检测使用的DRH型CT机。
　　
这种做法在西门子内部被称为“1+1=3”，即在面对客户时，各个业务集团都会考虑如何互相配合，然后提供整体的解决方案。比如机场一般都需要行李分拣系统、通信设施、照明系统和安全设施等，这些都可以通过西门子中国区总部协调来统一提供，而此前一般都是各个业务集团单独联系。分析师认为，这会提高西门子在客户心中的整体得分。
　　
很多业务多元的跨国公司也开始像西门子这样注重整合，努力做到以“一张面孔”示人，但郝睿强更希望在服务上能够进一步取胜。为此，西门子也加强了在产品销售后的跟进，并在一些重大项目上指定专门工程师长期与客户保持主动沟通。让周鹤良记忆深刻的是，不久前他在三峡考察时，一处由西门子提供的变压器出了故障，这边的工人刚刚发EMAIL反映情况，第二天电话就打过来，第三天相关工程师就从德国总部飞过来，不到一周故障就全部解决。
　　
西门子“1+1=3”的另一层含义则是，通过行业的横向整合，掘取产业链整体利润。今年1月，西门子将世界三大冶金设备和技术方案供应商之一的奥钢联纳入自己旗下。西门子原本以设备供应商的角色出现在钢铁冶炼市场，拥有奥钢联之后，西门子成为了集机械制造与电气工程于一身的技术、产品和解决方案的专业供应商，据业内人士透露，西门子类似的行业案例有可能不久后也在中国发生。


短板
　　
眼下，西门子正在为未来数年将中国区销售额翻一倍而努力，而郝睿强手中的筹码除了70多家企业和55个地方办事处外，还有12家研发中心——这在跨国公司中无疑属于大规模的“配置”。
　　
但这不等于西门子可以高枕无忧，事实上很多业内人士认为西门子在中国虽然目前各业务整合已经渐入佳境，但是在市场上，渠道销售还是有些不力。在过去一年，西门子的确收到不少订单，但是其中一些订单是通过发展与政府部门的关系后获得，在自身渠道建设上并无突出成绩。这也被一些尖锐的评论认为，西门子仍然没有从手机在市场策略上失败的教训中醒悟过来。
　　
最明显的例子是，1993年西门子曾与南京南瑞集团公司合资成立从事继电保护、变电站自动化等设备的生产和销售的公司：中德保护，该公司业绩一直不错，但2004年西门子撤出了在中德保护中的所有股份，并单独成立了一家销售公司来经销西门子的继电保护等设备。然而一年多过去了，市场反应相当冷淡，因为很多二级城市的客户都没有得到任何来自西门子的信息，而且相关的推广措施也不到位。尝到失败滋味的西门子现在不得不再次找到中德保护，将60%的继电保护装置委托后者代其销售。
　　
在家电方面，2005年，西门子虽然保持着在外资品牌的冰箱、洗衣机产品上总销售额第一位，但和零售终端国美、苏宁之间一直存在矛盾。由于西门子一直坚持“先付款后发货”的做法，和国美、苏宁的模式钉铆不合；并且，还曾发生过西门子单方面通知这些卖场将产品提价而遭到反对的不愉快。业界普遍认为，如果西门子不处理好和这些卖场的关系，未来的渠道会受到很大制约。
　　
但最为致命的问题或许还不是这些，而是在西门子一直相当看重的政府关系上。在一些能源领域，有关部门对西门子颇有微词，认为西门子并没有将有关技术进行合理转让，比如25万千瓦的F型燃气轮机，尽管有部分技术按照合约转让给了中方，但整体比例比较低，“这一点上西门子还比较保守。”一位相关政府官员说。
　　
与之形成对比的是，在大功率的燃气轮机类似领域，西门子的竞争对手都把关键技术转让给了中国。哈尔滨的某家工厂引进的是GE的技术，四川的东方汽轮机厂引进了三菱的技术。
　　
不过，正在尝试更深融入中国的郝睿强也正通过种种努力来弥补这一点，在业务上他希望通过打造西门子在华完整的价值链——包括制造、研发、采购、政府关系、社会责任等——来让各个层面的客户感到满意；而在生活上，他也希望和大多数中国人保持一致，据说今年的除夕夜，他就是和朋友在一起吃的火锅度过的。(8032)（助理记者赵聪慧对本文亦有贡献）