大众的假想敌

编者按：

在技术、生产、营销手段日益同质化的今天，企业、尤其是顶尖企业间的竞争，很大程度上是商业模式创新的对抗。在未来全球汽车业老大的竞争中，大众建立在模块化技术路线基础上的多品牌战略，已经开始领先把“车厂合一”模式做到极致的丰田。

大众汽车集团董事长文德恩明白，对于全球其他汽车公司来说，传统的“车厂合一”的汽车制造方式，丰田已经做到了极致，在这个游戏规则下打下去，他基本上没有胜算。所以必须坚持德国制造优势的同时，整合欧洲甚至全球的资源来对抗丰田。

整合全球资源，抵抗以索尼为代表的日本电子巨头，这是苹果、谷歌等美国IT企业最擅长的事情，现在正在大众身上重演。

德国当地时间9月11日晚9时，法兰克福车展前夜。大众汽车集团董事长文德恩，在大众监事会主席皮耶希和全球43个国家2000多名记者的注视下，起身踏上“大众之夜”路演现场中央。

腿脚已不如前、声音略显低沉的文德恩，思路仍然清晰，口气依然强硬：“中国、印度、俄罗斯是我们最大的市场，西亚特将在这些地区主打低端市场。‘量产化的标准’是大众的坚定战略，可持续性是大众的目标。今天集团品牌推出了22个产品，从1升车UP！到布加迪、兰博基尼，大众一直都在做细分市场标准……”

60岁的文德恩，原本今年退休，大众教父皮耶希坚决要求其再留任五年至2016年。在心比天高的皮耶希眼里，他是解决近期保时捷、大众收购与反收购争夺，大众蓄意增持铃木，甚至八年后大众能否击败丰田最合适的舵手。

2008年3月某晚，本刊记者在沃尔夫斯堡首次把“大众未来的假想敌是谁”抛给文德恩的时候，他不假思索地回答：“丰田!”这是文德恩第一次公开对外说出超越丰田的想法。当时大众全球销量刚刚过500万辆，距离丰田尚有300多万辆的差距。丰田与通用的北美焦土战，依然是当时全球汽车业的情节主线。

不可思议的是，今年1至8月份大众全球销售540万辆，按此推算：大众全年业绩将超过800万辆，直逼丰田老大的地位。在2008年之后全球传统汽车市场哀鸿一片、主要竞争对手们纷纷业绩下跌的背景下，文德恩短短两年，就逆市创造了一个大众神话。

时过两年，文德恩追丰田的言论，已经让越来越多的人信以为真。更可怕的是，其依靠模块化战略，正在一手绘制的汽车托拉斯帝国路线图：布加迪、宾利、保时捷、奥迪、大众、斯柯达、西亚特，几乎覆盖了从千万级到万元级的所有细分车型。

即使这样，大众依然不想停止并购步伐，文德恩下一个目标是，全球小型车之王铃木。

出于对未来形势预期的自信，9月11日当晚，文德恩以一句“2018年走到世界前列”结束自己的亮相。

文德恩有多少底气？

五周前，大众在经过监事会首肯后，宣布了史上最庞大的投资计划—2012至2016年在全球范围内投资超过620亿欧元，这个数字还不包括在中国的大众两家合资公司投资的140亿欧元。

这笔投资主要针对新车型、环境友好技术和工厂设施。该公司在一份声明中表示，希望借此继续在创新和技术上扩展“领导角色”。从资金分配看，当中498亿欧元会投入到土地、工厂和装备，其中一半以上的钱会留在德国本土。而资金来源，大众董事会倾向于利用内部资金。

这是大众和保时捷今年上半年合并计划推迟，以及和日本铃木汽车联盟走向“离婚”边缘后，再度向外界展示它要当全球老大的决心。

大众近几年来的大肆收购，一个主要原因是保时捷家族一直没有放弃控股大众的行为，大众监事会主席皮耶希为抵制收购，必须把盘子做大，而文德恩手里目前拥有190亿欧元现金资产。

早年福特收购沃尔沃、捷豹、路虎等欧洲品牌，也正是因为1990年代那几年福特业绩持续增长，手里有大把现金需要消化。通用收购欧宝也是如此，目前全球除了丰田，前五大汽车集团几乎都是靠多年收购扩张发展起来的。

大众之夜当晚，文德恩登场前，缪尔、范安德、施泰德、缪勒……分别以西亚特、斯柯达、奥迪、保时捷等总裁身份相继亮相，围绕自己的新车阐述各自战略。身边的一位同行调侃说：“除了兰博基尼是来打酱油的，其他几家都有硬菜。”

三年前，大众董事长文德恩希望，用10年时间让大众汽车全球销量达到1000万辆，跟丰田争夺全球第一。这一计划得到了代表保时捷集团利益的大众监事会主席皮耶西的支持。按照文德恩当时的部署，大众2018战略分为两步走：第一步，2011年大众全球销量达到800万辆，成为全球第二大汽车公司。第二步是2018年追赶丰 田。
随后大众的管理层就像一个投行团队，不断在全球各地路演，通过跟股东召开电话会议和公开演讲来打动股东和投资者，为大众增资扩股。

文德恩有如此决心，得益于当时丰田、通用等巨头销量最大的北美市场陷入经济危机，大众北美业务过小有关，也跟文德恩在财务上的长期保守直接相关。

2005年以来，大众在工厂和设备等硬资产投资上一直低于5%，而且也没有设计明确投资比例。即便在业绩最好的中国区，大众之前也只有年度计划，没有任何中长期战略，直到时任中国区CEO范安德上任后制订“奥林匹克计划”和“大众中国2018战略”。

和保守的投资相反，中国市场多年井喷给大众带来了持续的现金流，所以在经济危机导致竞争对手纷纷减产过冬时，文德恩开始选择扩张。

在大众2018战略中，固定资产投资一项，文德恩提出了“未来三年年销售收入的6%用于投资，而且要求最低投资回报率平均要达到9%。”的目标，当时大众汽车流动资金状况是，净流动资金15.1亿欧元，净现金流量2.3亿欧元。

现在唯一考验文德恩的是，由于在2011年前有大笔投资项目，2010年后三年是大众中期票据和信贷集中到期日，尤其是2012年一共有高达12.5亿欧元的中期票据和银行信贷到期。未来几年，文德恩将主要依托大众汽车金融服务公司，来完善资金储备计划。

模块化和后门实验室

保时捷、布加迪、斯堪尼亚……近几年来，大众收购欧洲豪华车品牌的步伐一直没有停止过。甚至有人评价，大众托拉斯正在统治欧洲。

文德恩的想法很简单：除了阿斯顿·马丁这样不卖的品牌，剩下的欧洲豪华车品牌，只要你肯卖，我就买。收购后这些品牌技术将实现共享。布加迪和柏林皇家瓷器厂合作把瓷器技术用在时速达430公里的最新威龙敞篷车车身上，这项布加迪的研发技术已经放进了大众集团实验室，为整个大众的模块化战略服务。

2008年，考虑到经济危机后，困难的经济环境和未来持续的不确定性，大众董事会果断决定：把2009年和2010年的经营重心放在改善整个价值链和提高生产力 上。

大众董事会当时为2009年战略制定的路线是—价值驱动和同步平台生产系统。通过持续改进生产和管理过程，尽可能来压缩成本和提高效率。尤其是文德恩，开始致力于推动大众的模块化生产。

模块化战略，简而言之就是“相同技术平台，不同模块组合”下的不同品牌车型。斯柯达在大众集团内部的品牌定位是低于大众，高于西亚特。按照通常这种定位，斯柯达车型应该比大众品牌车型小。模块化后斯柯达和大众很可能是车型尺寸大小相同，只是外观、内饰和材料、价格的差异。斯柯达总裁范安德此前就表示，“斯柯达未来很可能推出比大众还大的车型，价格可能还低。”

模块化战略打破了传统车型平台之间相对封闭的技术壁垒，对大众来说，能用同样的技术平台，组合出更多不同的产品，需要更多的品牌去匹配。而收购品牌可以实现技术共享，开发出更多的技术模块组合。

这就是文德恩一直在力推的“收购—模块协同—反哺”的商业逻辑。

此前，大众的研发主要平均分布在平台研发和车身开发上，除了以高尔夫车型为代表的A级车上采用过协同模块外，最低的微型车和最高的D级车都没有采用过。经过技术出身的文德恩近几年的战略调整，大众已经把模块战略的基本平台从A级车提高到B级车平台，并且正在逐步推广到大众旗下的所有车型上。以最新的第六代高尔夫为例，由于通过过程优化和产品优化来降低成本，单车生产时间比第五代高尔夫缩短30%。文德恩未来的最终目标是，到2018年模块化部件要占到每辆整车的60%。
和乔布斯应用外包的“无围墙实验室”概念相比，这样的局部应用打通的“后门实验室”思路虽然还是传统思路，但是对拥有八个完全不同定位乘用车品牌的大众集团来说，不同技术排列组合带来的空间，足够文德恩去发挥。

以大众品牌为例，大众集团负责销售和营销的董事克林勒(Klingler)向记者透露，大众品牌未来的定位是“高品质汽车”，产品从最高端的辉腾到最低端的UP！,几乎涵盖主流乘用车的所有细分市场。

文德恩接管大众汽车集团之前是奥迪董事长，此前他已经明确表态：“奥迪技术未来将会应用在大众车身上。”目前大众的高档SUV车型途锐跟奥迪Q5来自一个技术平台。

“量产化的标准是大众的坚定战略，可持续性是大众的目标，从1升车UP到布加迪、兰博基尼，大众一直都在做细分市场标准。”在文德恩眼里，大众的多品牌和模块化，强调的将是一种健康的增长，是以产品和技术为主导的增长。

“德国人不会重演丰田当年的激进行为，为求销量而过分倚仗信贷和各种消费刺激计划，导致2007年和2008年困难重重，最终在金融危机之下出现严重的下滑和亏损。”