在中国汽车企业全球化的首轮实验中，看上汽怎样“全球为我所用”
一英镑硬币的背面
看到满满一桌子中餐，林德瑞(David Lindley)兴致勃勃，拿筷子夹起了一根鸡腿；同事伊安・霍顿(Ian Horton)缺乏林的“筷子功夫”，用勺子盛上土豆片和蔬菜，吃得津津有味；中国同事黄文华则狼吞虎咽，以表示自己有个“爱国”的胃。
两年前，也是在英国南部小镇雷明顿，即便这三个人共进一顿异常丰盛的中餐，也不会产生如此共同的兴趣。由于上海汽车集团对MG罗孚部分知识产权的收购，这些人似乎“阴差阳错”地聚在一起。不过，他们有一个相似之处：对汽车设计十分痴迷，既钟情于英国古典的设计元素，同时希望创造出最前沿的技术产品。
当时，包括林德瑞在内的150名原罗孚工程师加入里卡多(Ricardo)2010。两年来，他们所在的组织已拥有260名中、英两国员工，担负着上汽国内市场和欧洲市场的研发任务。其间，这个融合了中西文化的研发团队逐步适应了带有中国元素的生活，对中国菜兴趣尤浓。
不过，林德瑞所感受到的变化远不止如此。今年5月，上汽从里卡多汽车咨询公司手里收购了里卡多2010的全部股份，林和他的同事们组成了中国汽车公司在海外的最大技术中心——上海汽车股份有限公司英国技术中心。
“我们经历了太多变化，现在聚集在一起，要实现一个新的梦想。”作为上汽英国技术中心总经理，拥有17年罗孚生涯的林德瑞相信，蓬勃发展的中国汽车业能够延续他们的汽车梦想。
2006年，中国汽车产销超过720万辆，同比增长超过25%，成为仅次于美国的世界第二大新车销售市场。与此同时，中国汽车企业的第一次国际化浪潮如火如荼，奇瑞、吉利、华晨等自主品牌企业在扩大内销的同时，加强了以产品出口、海外建厂为特征的国际化实践。
林德瑞的东方雇主——上海汽车集团正在尝试另一条道路，2004年以来，通过控股韩国双龙、购买MG罗孚核心知识产权，上汽整合全球资源塑造自主品牌的国际化思路日渐清晰。
有过和本田、宝马合作经历的林瑞德显然感受到上汽的野心。今年3月，上汽在中国市场推出基于罗孚75的首款自主品牌中高级轿车荣威750，获得初步认可。2010年之前，上汽计划推出5个平台的30余款车叩响国内外市场。
现在，林德瑞已经感受到变革力度的加强。最初，上汽股份的目标是快速制造出一款轿车，研发管理可以“不分科室，不分体系”。随着上汽搭建平台、产品系列化需求日益强烈，研发体系的改革已经刻不容缓。
实际上，英国技术中心运行的两年内，曾出现一些阻碍上汽整体战略执行的问题。上汽不得不重新思考，在扩大自主品牌规模的国际化进程中，如何打造一个与整体战略相匹配的全新研发体系？
2006年以来，一批源自上海通用泛亚技术中心的管理者被调到上汽英国技术中心，全方位的研发体系变革由此展开。
现在，上汽投入30亿元的上海总部研发中心正在兴建，“三地联动，中国主导”的研发体系初具雏形。“我们正在开发基于合理平台的全系列产品，在产品设计过程中考虑所有国家的市场规范，考虑所有市场区分和产品类型。”上汽股份英国技术中心副总经理黄文华表示。
距伦敦
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雷明顿之惑
事实上，在真正的变革来临之前，上汽内部已在人才储备和战略思路上悄悄做出准备。2004年，时任上汽仪征公司总经理助理兼工程院院长助理的黄文华通过个人职业生涯的转折感受到了这一点。
此时，上汽集团酝酿已久的自主品牌战略已到攻坚阶段。10月，上汽以5亿美元收购韩国双龙汽车48.92%股权，而与英国MG罗孚成立合资公司的谈判也接近完成。20多年的合资为上汽集团培养了大批人才，包括黄文华在内的许多人开始涌入成立不久的上汽集团自主品牌项目组。
是年8月，黄作为项目组成员开始与罗孚研发部门频繁接触，双方成立了联合工作小组，对罗孚75车型进行研究，以作为今后合资公司的第一款车。年底，上汽集团投资6700英镑购买了罗孚75、25型轿车，及全系列发动机知识产权。
这样一个发展自主品牌的机会，无论对上汽还是对黄文华来说都弥足珍贵。此前10年中，黄先后在上海汽车工业技术中心、上海通用泛亚技术中心工作，从底盘工程师、整车工程师一直升任至整车主管。1999年左右，他主抓的赛欧家庭轿车项目大获成功，赢得了上汽集团高层的赏识。而从2004年8月开始，黄带领上海团队展开罗孚75的改型工作。MG罗孚宣布破产后，黄文华的工作开始得到里卡多2010的技术支持。
对原罗孚工艺了如指掌的英国工程师们没有让上汽失望，荣威750推出过程中，他们起到了不可或缺的作用。
然而，问题也随之浮现，荣威750毕竟是一款基于罗孚75的车型，只需针对中国市场做适应性改造，上汽总部与里卡多2010更像是在进行一个项目合作——上汽将里卡多2010定义为上海汽车海外（欧洲）研发中心，其与上海总部基本属“上下游”关系，分工非常明确，新产品开发的前三个阶段(预开发、策略制定、概念开发)由里卡多2010负责，第四阶段(产品试制与试验)由双方共同完成，产品的升级与改进则放在上海。
挑战在于，收购罗孚知识产权而诞生的这个英国中心，当荣威750上市、新车型开发全面展开以后，到底该扮演怎样的角色？随着与罗孚平台的渐离及经手项目的增多，研发中心开始显现出诸多不适应。
2005年下半年，里卡多2010的第二个项目——W261继续按原有模式进行，在英国完成整个造型及工程设计后，将模型运到上海供上汽设计评审委员会筛选。这是一个繁琐的过程，先后做了160多个模型才获得造型批准。去年8月，里卡多2010接手的第三个项目开始脱离罗孚平台，造型、风格全部重新设计。
可见，里卡多2010的创造力正逐步释放，但问题同样不少，上汽发现要做好上下游的协调并不容易，特别是在W261及后续的多个项目中，双方的协调成本越来越高。这意味着，因海外收购诞生的研发中心，在和上汽自主研发思路对接的过程中，原有定位急需转换。
“真正投放产品的时候，在流水线上跟工人一块干活的时候，这批人的影子看不到，面对市场要提问题的时候或者产品要改进的时候这批人又不在。” 上汽股份技术中心主任高卫民告诉《环球企业家》，如此下去，两地花在沟通和后期问题解决上的资源和成本日益攀升。
更突出的问题在于，里卡多2010由里卡多托管的管理模式一定程度上造成英国技术人员人心不稳，许多员工缺乏归属感，怀疑这个技术中心只不过是个临时机构。
作为初建的海外技术中心，上述情况的严重性可想而知。2006年5月，上汽决心改变这种松散的运作模式，黄文华以上汽汽车乘用车工程院总工程师和英国技术中心副总经理的双重身份被派到里卡多2010，缓解英伦同事的不安。
不过，仅仅解决雷明顿的迷惑无法支撑起上汽整体的研发思路。里卡多2010需要在上汽全球化的研发战略中搜索自己的位置。
就在黄赴英两个月后，时任上海通用泛亚汽车技术中心执行副总经理的高卫民被调往上海汽车。他的新任务相当艰巨：依靠泛亚所取得的管理经验为上汽自主品牌打造一套崭新的研发体系，对上海总部、英国、韩国双龙所拥有的研发资源进行重新定位。
在高看来，由于没有统一标准，分散三地的研发资源无法有效协同，这对多款车型齐头并进的上汽来说是一大挑战。
随后，上汽集团所有研发资源被打散，上汽股份汽车工程研究院被上汽股份技术中心所替代，并将上海联创电子和内燃机厂纳入上汽研发体系。
新模式中，上汽股份技术中心打破与英国技术中心的明确分工，两者完全一体化运作，只是工作地点不一样。
今年4月，作为变革的重要一步，上汽集团成立了英国控股公司，拥有100%股份，高卫民担任董事长。一个月后，上汽英国控股公司以1英镑的象征价格收购了里卡多2010全部股份，该技术中心成为直属上汽集团的研发部门。
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三地联动
如今，上汽英国控股公司那枚一英镑硬币就贴在研发中心进门的墙壁上，旁边除了衬着双方交易时的图片，还有一块英国技术中心被上汽集团评为先进集体的牌匾。
对几经风雨的英国技术人员来说，这些细微的变动如同一种承诺和保证。在他们眼里，脱离了里卡多的上汽英国技术中心是一家真正的公司。不过，文化的融和、平台的共享、设计语言的统一等才是系统改革的内核，这是构成上汽总部、英国技术中心、双龙技术中心三方联动的基础。
这幢略显局促的二层小楼有着张弛有度的工作氛围。在一层的内外饰和车身部门，四、五十个工程师在电脑上调整着各种图形，翻转、放大和缩小；底盘、发动机和电子装配部门坐落在二层，办公室里两个高脚圆桌是个简易咖啡台，墙上和桌角饰有做工精巧的中国结。
有趣的是，多数工程师的工作台前有两个图表，一张是工作台历，另一张是英超联赛的日程表，每逢开赛，工程师们都会掏出一英镑，打赌比赛结果，这成为活跃办公室气氛的一个集体游戏。
“现在，上海、英国完全是一个团队，根据不同需要把任务分配给中国和英国的工程师。”高卫民表示，汽车开发投入巨大、周期长，如何最大限度地实现平台共享是研发体系调整的关键。
8月中旬，本刊记者走访雷明顿，遇见了从上海赶来参加平台共享项目会的整车项目经理唐晓峰。在一间狭小的办公室，唐和包括韩、英两国同事在内的五六个人一起进行了“站立会议”。其间，高昂的争论声和笑声此起彼伏。
“前期概念大家讲清楚，怎样共用平台，加长一点还是其他改变，各自的目标群体是怎样的，发动机怎样配套。”唐简单介绍了一下会议内容。而与此同时，英国技术中心的两个总监也正在上海总部参加另外一个会议。
为了方便平台共享，今年4月，上海汽车在研发体系内成立了数个专业委员会，如电气专业委员会、底盘专业委员会，目的就是将未来车型的电气、底盘等确定统一设计规则，从而实现统一的工作方法和工程交付方法。
事实上，实现平台共享的第一个问题就是设计语言，在韩国、上海和英国，由于语言文化障碍和长期以来的研发传统，同一个零部件的名称很可能不相同，归类也各有差别，这阻碍了相互之间的沟通，在缺乏共同语言和统一开发流程状态下，三地联动根本没法展开。
就在唐晓峰开会的同时，一个PDM系统会议正在隔壁进行，六、七个人围成一桌，相互记录和讨论。他们正在筹备三地联动的重要网络平台，在这个高带宽的平台上，三地开发数据、设计图形都将上传，用同一种命名规则和管理规则，实现研发资料方面的共享。
不过，上汽的全球研发体系本质上是一项艰巨的跨文化管理项目，这就要求上汽在整体布局上，设置一些拥有内在制衡力的组织架构。现在，每个项目都配有中、英两个总监，根据项目重心在两地的转移，他们的工作强度相互调配，但两者必须保证交流畅通。
这一切，都是为了实现上汽的未来构想：2010年每一个功能开发块上汽都能做，2012年每一个功能开发块上汽都可以自己做得很好。“这是我们三地联动的目标，即平台共用化、产品系列化、工程系统化。”高卫民告诉《环球企业家》，为此，上汽将推行包括双龙在内的单一整车战略和单一动力总成战略。
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上海，上海
尽管英国技术中心的重要地位在逐步得到确立，但在上汽的整体谋划中，位于上海的上汽总部仍掌握绝对的主导权：每个车型的最终方案都要由上海拍板；最高层次的战略决策在上海。与此相匹配，上海总部的技术中心将做到实力最强，人数最多。
为弥补现实的差距，上汽给了自己至少三年的时间，用以加强英国技术人员的知识传递和本土工程师的能力建设。目前，在英国技术中心常驻30个左右的中国技术人员，并不断轮换。
但从长远来看，过于倚重英国经验并不利于上汽总部实力的快速成长。毕竟，在组织框架上，雷明顿的研发中心隶属于上汽集团。对上汽来说，扩展视野、借助更广泛的全球资源，方是提升整体掌控能力的关键所在。
今年4月，包括高卫民在内的一个神秘团队前往美国，在底特律等城市的宾馆里一住就是十几天，前后约见了百余名美国三大汽车公司或零部件公司的研发人员，招聘他们前往上海工作。
“我们招聘的范围不仅是华人，任何其他国籍都可以，只要双方达成一致意见。”高卫民告诉《环球企业家》。每个应聘者需经两轮面试，最终有 20多人签订了意向书，目前已有一半人员就位。
大规模的海外“搜星”行动，意味着上海总部急于改进以往的弱项：欠缺成熟的管理和研发体系。这几乎是成长过程中的必然压力，用高卫民的话来说，是从随意性的单身生活向井井有条的婚姻生活的彻底转变。
况且，上汽的多个平台规划和其上的多款车型而言，本来就曾因标准不一导致效率低下。现在，需要解决的不是单个的螺钉问题，而是需要上汽抽出很大精力来考虑整体体系的搭建。
这对上海总部的掌控力提出了全方位的要求，工程开发流程、财务流程、内控流程，以及数据管理体系、技术语言、零件代码、产品代码——其中任何环节出错，三地协同便无从谈起。
因此，招募海外人才只是基础，如何将他们丰富的经验传输给不同文化的员工，并最终形成实际的创新能力，才是对上汽迫在眉睫的考验。
一种知识化管理理念正在上汽技术中心被推行——工作岗位上一切已有的经验教训都必须记录下来，以便传授给他人。这是一个系统性工程，公司研法中心每个专业条线上的知识库正在紧张搭建中，以便使轮岗员工或新员工迅速进入角色。
经过这种全方位的调整之后，上海总部、英国技术中心统一运作模式将更为巩固。许多中国人移到英国做前期，英国的前期项目做完后也会有相关人员来中国跟踪到投放市场，从而克服过去存在的前、后端脱节，以及经验和意见无法及时传输而导致的低效问题。
当然，中国汽车企业在海外建立和运营技术中心毕竟还处在探索之中，挑战将不可避免。“产品销售之前，直接建立海外研发中心是要冒一定风险的。”科尔尼企业咨询（上海）有限公司全球副总裁孙健告诉《环球企业家》，“中国企业缺少运营跨国研究中心的能力，而且自身研发能力比较弱。”
不过，全球汽车研发的开放性与分散性的加强为上汽提供了有利条件，以通用汽车为例，其在澳大利亚、韩国、欧洲的三家企业就是三地平台共享的典型案例。而且，跨国汽车之间的联合开发和平台共享越来越普遍：通用、宝马、克莱斯勒共同开发混合动力汽车，标致雪铁龙与丰田则联手开发小型车。
理论上，联合研发趋势至少有两个好处：一是两家公司的技术具有互补性，如大众与宝时捷的合作；二是降低研发成本，尤其在新能源汽车领域，实行平台和技术共享有望缓解巨额成本压力。顺利的话，上汽的全球整体研发战略可在公司内部获得上述优势。
实际上，经过两年运营，特别是今年的调整，上汽英国技术中心管理已初显实力。两年时间里，英国中心完成了三厢车W261的样车设计、全新小车项目S261造型等多个开发任务，并在发动机和变速箱开发方面有了突破。
在上汽看来，“三地联动，中国主导”研发体系的后发优势并不局限在中国本土市场。上汽研发结构调整的未来目标仍是瞄准诱人的海外市场，“我们要在一些主流细分市场里树立荣威的品牌，并最终在欧洲设立工厂”。黄文华告诉《环球企业家》。