深耕致胜

根据BCG对来自欧洲、日本和北美40多家整车厂所进行的深入访谈，研究凸显了诸多挑战如较小的研发中心、有限的采购量以及缺乏适合本地的生产基地。这些挑战阻碍了厂商们充分利用在中国和印度的成本节约及资源潜力，同时又进而限制了其运作更具全球竞争力。

报告结果强调，西方和日本整车厂及供应商在其能够声明他们已经在这些国家建立起真正本地化的运作之前，还有一条漫漫长路，主要表现在以下几个方面：

生产。虽然许多现有的跨国整车厂及供应商已经在中国和印度开展了生产活动，自20世纪90年代中期以来，在这两国已建立或扩展了150多家工厂，但是在我们所采访的公司中，将近2/3的公司在中国或印度生产的单位成本和其母国的成本相似甚至更高，原因包括：没有达到规模效应，未实现本地化的生产流程以及相对较高的本地质量控制成本。

采购。从中国和印度采购的巨大成本节约促使几十家跨国整车厂及供应商在这两国建立采购办公室。但是，平均来说，中国和印度仅占了那些公司不到5%的总采购量 – 这是非常小的一个部分。

研发。将研发活动转移到中国和印度是瞄准了真正的机会，因为这些国家拥有大量的工程专业毕业生。然而，大多数情况下，汽车厂及供应商在中国和印度建立的本地研发中心规模都很小，而且从母公司得到的自主权非常有限。

销售。对于在中国和印度运作的外国整车厂来说，向大量本地客户销售车辆是战略必须。但是大多数外国整车厂仍按照欧洲或美国的模式来服务这个市场，仅作出部分变化以适应本地需求。相反，本地的整车厂，如中国的奇瑞和印度的塔塔，则以相对低廉的价格关注本地客户的需求。

《赢取本地化游戏》报告撰稿人之一，波士顿咨询公司北京办公室资深合伙人，耐德贤（Christoph Nettesheim）表示： “虽然他们已经取得了实质性进展，但在中国和印度的本地化实际上比预期要困难得多。为了实现真正意义上的本地化并从中获益，外国汽车厂必须要在整个价值链上与本地合作伙伴更紧密地协作，而不是从其母国出口人员、生产流程和车型。他们还要更好地利用本地资源和人才，并从彼此的错误和成功中吸取经验教训。”

在比较整车厂在中国和印度的本地化运作时，研究发现了所存在的两个模式：第一，在中国的本地化领先于在印度的本地化；第二，供应商比整车厂的本地化程度更深。

了解成功的跨国整车厂和供应商如何将其本地运作转移到中国和印度是极其重要的，因为来自国内厂商的竞争日益激烈，且风险巨大。从2001年到2007年，汽车销售年均复合增长率实现了惊人的增长：在中国为25%，印度为15%。到2015年，中国预计将占全球汽车市场份额的17%（2007年为12%），而印度将占到5%（现为 2.5%）。

本报告撰稿人之一，波士顿咨询公司幕尼黑办公室合伙人Nikolaus Lang称：“在印度和中国车辆销售的巨大增长对于西方汽车制造公司来说具有战略必要性。但是外国公司必须要更好地了解本地消费者的需求，并据此来定制他们的产品，而不是试图销售仅仅稍作修改的西方车型。例如，中国的富有消费者希望能在高档车的后座上安装DVD机和娱乐控制装置。而在印度数量庞大的中低消费群中，对低成本小型车的需求正快速增长。因此，塔塔近期宣布了低价车“Nano”项目；旨在推出世界上最便宜的汽车，定价为十万卢比，约合2,500美元。”

报告中提出，一些“本地化冠军”正成功地开创获取收益的新方法。例如，一些厂商已经建立了全球研发智能模式，如由国际研发小组携手中国、美国和德国研究中心，日以继夜地攻克同一课题。其它一些厂商则正在调整其生产设备，以人工来替代机器人，并使用成本更低、本地生产的设备。

波士顿咨询公司北京办公室资深合伙人耐德贤指出：“尽管我们的分析主要着眼于汽车行业，但其中许多经验教训完全可以应用于其它行业，如消费品、工业品以及其它新兴市场。”

有关本次研究报告的详细内容，敬请点击《赢取本地化游戏》进行下载阅读。