[连载] 广州本田诞生记·扎根中国 （十一）

本田内部有讨论未来前景的习惯。门胁把这种制定长远规划的做法也推广了广州本田。

在原社长河岛喜好任董事的时代，曾经推出了“NEW HONDA PLAN（NHP）”项目。让30岁左右的年轻员工用近一年的时间，在封闭的状态下利用waigaya会议来讨论20年后本田的远景。由于这还是在1972年投放思域（CIVIC）之前，所以当时员工们以摩托车为中心描绘理想之图。

其中有个“摩托车专用船”的设想。就是在日本出航的船上装载设备和部件，在航海途中组装摩托车，到达出口地后直接上市的想法。负责人连船的设计图都绘制好了。

当然这是个不现实的想法。在海上组装的话，原产地证明该怎么办？且不说部件，放置整车的空间也不好办。问题有很多。但我觉得这种构想的讨论过程是重要的。即使是一种空谈也没有关系。因为从中产生的想法有助于将来全球化生产，确定研发的方向性及培养人才的理念。 

我们2001年在中国也描绘了10年后的构想。并以该构想为基础，考虑下一步的决策。制定研究开发体制也是这样。在全球车型的开发阶段，考虑到中国市场的需求，我们认为当地的开发功能是不可缺少的。尽管现在在全球范围内能在最短时间内投放新车型，我觉得能够将中国纳入该生产网络也是得益于“描绘长期构想”的思考锻炼。

门胁从去年开始作为桃山学院大学的客座教授，向本科生和研究生讲授在中国的业务经验。

合资企业负责人的品格无时无刻都被所有的员工关注着。因此能否且多大程度地坚持自己的信念很重要。必须有一种一旦决定就能坚持3年不变的勇气。日本企业的总部往往对工作一线的小事都要过问。结果，一线负责人就会朝令暮改。因此也就不会取得一线工作人员的信赖。

美国企业的指示往往很明确，通过结果来评价工作。而日本企业却指示不明，总部经常作出临时指令，通过过程来评价工作。我认为，这是日本企业在海外经营时管理复杂的主要原因之一。

2004年3月底我从广州本田总经理的位置上卸任。现在公司内包括中方领导在内，创业期的领导成员一个都没有了。部长一级的土生土长的员工渐增。希望将来能从这些人当中出现总经理。如何培养这些人、以及能否构建他们成长的平台，将由广州本田的竞争力决定。

去年，受友人之托，我在桃山学院大学讲授“中国业务经验”、“日中合作业务”2门课程。分别以“汽车产业的历史”、“中国合资企业的经营”为题向本科生和研究生讲授我过去的经验。研究生的年龄从二十五六岁到四十多岁的都有。让我惊讶的是，一半以上的研究生都是中国留学生。原定3个小时的课不知不觉就讲了4个多小时。

中日两国任何一方都已经无法忽视对方的存在。双方无论在历史还是经济上的联系都比过去更加紧密。我希望自己的经验能够对培养将来搭建中日友好桥梁的人才有所帮助。（全文完）