[领导力特刊之我最艰难的时光]中村克己——东风有限公司

中村克己是本期特刊“最艰难时光”板块中唯一一个已经离开中国的讲述者，如今，作为升迁的方式，他赶赴法国担任雷诺公司执行副总裁。

尽管在中国仅工作了5年，但已知天命的中村克己在湖北十堰度过了他职业历程中最艰难的时光。他的经历证明了缺乏掌控跨国管理经验的拓荒者依然能够展开一场领导力的自我历练。在一家充斥着文化冲突、毫无市场建树的新企业，学会以最快捷的方式处理重重矛盾、并在有限的资源中发掘振兴的潜力，这些能力对成功至关重要。

三思而后行

在东风有限的5年任期里，我认为自己还是有很多变化的，首先在性格上，多少能够忍耐了，不再那么急性子了。在日本，部下看可能还是一个很可怕的领导。到中国来之后，由于语言不通吧，只能比较冷静的说话了。这个地方你不能想到什么就说什么，你必须考虑好，顺理成章的时候再说出来。所以当你特想生气的时候，也要控制住。

在日本，我只是一个部门的负责人，遇到头疼的事可以找别人商量；而在这里，是要对公司整体负责，很多事情都需要自己最终拍板。我成了一个别人来找我商量的对象。所以每一件事都变得非常重要。我做任何决策时候，都变得三思而后行。

赌博式的决策

2003年公司刚刚成立，随后的2004年我们的商用车业绩挺好，但乘用车公司业绩不太理想，形式比较严峻。合资刚一年，虽然我们导入了日产的工作方式，按照他们的方法去做了，但结果还是这么差，还不如按照我们以前的方法去做。

日产派驻人员的工作方式，都是以数字为基础的，比如对各地区的销量预测等等。中方的工作人员拿不出数字来，日方工作人员就开始抱怨说，你们什么都做不了，什么都得我们自己做。大家公说公有理，婆说婆有理。那时我就必须开始考虑站在哪一方。合资公司需要一个磨合期嘛，那时候是最严峻的。

后来我把任勇和吉田卫叫到一起，我们三个人谈了一下。不是讨论是东风好还是日产好，因为东风有限是一个新公司嘛，应该把东风和日产的强项拿进来，把东风有限做好是最重要的。当事双方的确对彼此都有不满，都想让对方按照自己的想法去做，我认为到了大家坐下来好好谈谈的时候了，直接说出来，有什么说什么。

早期我发现了这样或者那样的矛盾，但开始并没有直接干涉。因为如果采用从上而下命令形式的话，他们不会彻底理解原因。后来，随着他们发现存在着矛盾，由衷的愿意中日双方在一起讨论为什么会出现这些问题，达到的效果就非常好。

中日双方的高管就在一个周末到郊区的一家宾馆，封闭讨论了两天。互相把不满都说出来了。这才会清楚，为什么在工作时候会有不顺利。在这之后，大家开始从对方的角度着想。出台了一个行动纲领。

但那时也有一个担心。弄不好的话，谈完之后，可能会造成双方的不信任。留有这样的隐患的话，就比较麻烦了。我还是做出了一个决策：还是得谈。当时可以说是一个赌博吧。

还好，吉田总和任总对我的初衷还是比较理解。从结果上来看，最终达成了相互的理解，促成了一个团队的形成。当时如果只是让大家发泄心中的不满的话，会遗留下双方互相不信任的感觉。现在回想起来，我认为还是一个比较危险的决策。

理想状态

虽然我是一家公司的总裁，但所能做的事情还是有限的，更多的还是得依靠员工来实现。因此怎样能够得到一起工作的人的理解，怎样调动他们的积极性，把他们的前进方向统一起来，这是最重要的。在语言不通的情况下，做到这些方面的事情，是我学到的最重要的东西。

工作上，不同级别的人的工作目的是不同的。最理想的状态就是把大家都聚焦到同一个目标上去。同时，这个目标也可以同每个人的积极性挂起钩来，怎样去构建这样一个状态，我在这5年的工作中受益匪浅。这其中有些地方做得比较好，有的做得还不够。

市场究竟是一个什么样的状况，对此，必须有一些自己的感觉和判断。如果一个人认为领导对现实状况不太了解的话，他肯定不会听这个领导的话，每一个国家都是一样的。所以我认为到现场去看市场的时间是非常宝贵的。哪怕只有一些感觉都可以。有了这种感觉再做决策，这是非常重要的。我选继任者的时候，也非常重视这个人有没有现场意识。

中村公泰在这方面是完全没有问题的，是一位非常理想的人选。我对他说，为了理解中国市场你必须去现场了解情况。看不清的时候就先不要做决策。这个时候先要确认实际情况再做决定。同时，要让我们的员工有干劲，要让他们用自己的头脑去思考。否则，你的公司就不会发生变化。