克莱斯勒中国背水一战

特别是2007年以来—这家曾依靠SUV和皮卡车型获得成功的本土汽车公司从去年开始销售自主研发的第一款轿车车型，一座产能达到20万辆的轿车生产基地开始投入生产。从她所在的行政办公大楼望去，厂房林立栉比，这是长城汽车迅猛成长的标志。每念及此，王凤英不由感到自豪。但眼下，这些景象却令她百感交集。

尽管10月中国汽车销量有所回升，但就全球市场来看，汽车业所面临的整体压力正被层层传递到中国市场。对刚刚转型的长城汽车而言，境遇尤为艰难。目前，长城销量同比下降20%。11月中旬，这家民营汽车公司不得不将年初设定的16万辆产销目标缩减为13万辆，受限于前10月的销量只有11万辆，长城必须在两个月内完成2万辆的销量目标。衰弱的海外市场显然不能指望，但国内需求也难以激活。

“与以往不同的是,大部分市场措施都失效,做任何事都是事倍功半的效果。”王凤英告诉《环球企业家》,“当然，还没有危及到生存。” 正是这家身陷困局、却不乏应对勇气的本土公司，现在成了决定一家进入中国20年的跨国公司在华命运的最重要的角色。4个月前，位于河北省保定的长城汽车与后者签署了一份合作谅解备忘录。近半年来，这纸协议成了业界焦点—因为该公司名叫克莱斯勒。

人们有目共睹，这家在中国市场摸索了20多年的底特律第三大汽车公司，如今在怎样苦苦挣扎。美国国会在11月中旬否决了三巨头的救助计划，克莱斯勒首席执行官纳德利公开证实，该公司已聘请顾问共同考虑破产问题。 很容易就能发现双方的共同点：一，以SUV和皮卡为主要产品；二，各自陷入危机。这激发了人们的想象力，在11月18日召开的广州车展上，舆论对事件进展穷追不舍。

长城三缄其口。“大家都在思考，观望，克莱斯莱的合作没有实质性的进展。”长城汽车董事长魏建军甚至给出了更具迷惑性的说法，“跟其它的汽车公司也有接触。”而在接受《环球企业家》专访时，王凤英也表示对此现在不想谈太多，“我们不想炒作自己。”

尽管如此，和缄默的克莱斯勒相比，长城已算相当健谈了。 为了表示对中国最重要的汽车展览会之一、广州车展的重视，福特展出了13款车型，就连危机最深重的通用汽车也带来了24款车型—而克莱斯勒甚至没有参展。

或许，已经没有什么车型值得公之于众。和其它两家底特律巨头相比，克莱斯勒缺乏中国市场销量的有力支持。而其此前寻找中方合作伙伴的坎坷经历，已是公开的秘密。

去年9月上任的克莱斯勒亚太区首席执行官墨斐(Philip F.Murtaugh)在中国几乎成了隐形人，他多次拒绝了本刊的采访要求。这并不符合在中国拥有12年职业经验的墨斐的个人风格。“墨菲是一个非常活泼的人。”一位上汽的前同事如是评价说。那时，人们经常在电梯里看到拖着行李箱的墨斐，然后看到他笑着打招呼说：“嗨。”无拘无束、厌恶官僚作风的墨斐也从不忌惮公开露面，今年4月的北京车展上，这位满头银发的美国人还面对摄像机镜头侃侃而谈。

选择沉默的关键原因是：克莱斯勒在中国到了生死攸关的时刻。由于和北京奔驰戴克的合资关系濒于破裂，如果2009年之前找不到新的合作伙伴，克莱斯勒将无法在中国生产300C和铂锐轿车。因此，对这桩目前尚无定论的合资事宜的解读，其真正的意义在于借此透视一家较早进入中国的跨国汽车公司怎样走向这个命运转折点、及其所面临的困境与出路。

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墨斐的江湖

不过，凭借着之前在上海通用和上汽集团的出色成绩，即使现在，墨斐仍是中国汽车业一位值得尊敬的管理者。只是，留给墨斐的时间不多了。据公司内部人士透露，这位中国通目前大约有三分之二的时间奔波在外。 为了管理这家错综复杂的公司，墨斐迫切需要来自中国汽车业界顶级管理者的建议。“他是一个非常聪明、非常了解中国文化的美国人，并且已经制定好了克莱斯勒的中国战略。”广州汽车集团董事长张房有告诉《环球企业家》。某种程度上，为了免于舆论是非，墨斐将一切活动转入了地下，但力度更大：调整管理层，增强控制权，最紧要的任务则是为克莱斯勒找到切实可行的中国战略。

谈到中国战略，对克莱斯勒来说真是个莫大的讽刺。早在1987年，这家汽车公司就通过收购在中国最重要的城市北京拥有了一座合资工厂—北京吉普。但因为痛苦的合作经历和糟糕的经营管理，它最终成为跨国公司投资中国的失败案例。

如果说墨斐上任之前，克莱斯勒有所谓中国战略的话，那就是将自己定位成一名技术转让者或委托代工生产者。在北京吉普基础上改组建立的合资公司北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒中，克莱斯勒通过授权方式生产300C和铂锐两款轿车。这种运营模式的最大优势在于有效降低了经营风险，但同时也决定了它对中国市场的投入非常有限。

与同期进入中国市场的大众汽车和在华业绩显赫的通用汽车相比，克莱斯勒为当年的保守做法付出了代价。“我们一直没有进行过方向上的调整。这是我们失败的根源。”墨斐在较早之前曾如是公开承认。

墨斐的确对克莱斯勒的现状进行了一番深入思考，后者终于拥有了一个所谓真正的中国战略：像对手们一样，实现公司运营最大程度的本土化，这样一份基础功课，克莱斯勒迟交了20年。

不过，拥有远大职业抱负的墨斐需要一个自己的江湖，克莱斯勒困境也意味着一个难得的历史机遇。这位从基层成长起来的美国汽车业高管，在以往的职业生涯中始终壮志未酬。在通用汽车时代，重视流程的CEO瓦格纳在内部交流上非常强调级别，对亚洲市场只和亚太区总裁沟通，身为通用中国董事长兼首席执行官的墨斐无法将自己对中国市场的深入理解兑现为市场策略。

据悉，瓦格纳要求内部的工作汇报必须包括Proposal（建议）、Process (过程)、Product（结果）等几个元素。墨斐对这种死板的、官僚主义的流程相当反感，他开玩笑说，哪里凑得齐这么多P，还好，自己的名字Philip中有个现成的“P”。

最终，墨斐离开了通用。加盟上海汽车集团，他获得了更多授权，但同时，供职于一家中国公司 ，他必须为此背负美国同行“背叛”的目光。而成为克莱斯勒亚太区总裁，则使墨斐得到了更充足的授权空间。今年7月，克莱斯勒宣布亚太业务总部正式落户上海虹桥开发区。克莱斯勒将不再单独设立中国区总部，由亚太业务总部负责克莱斯勒在整个亚太地区（包括中国）的所有业务。墨斐相信，若能成为克莱斯勒的拯救者，将给现代汽车业带来一段久违的传奇。

僵持

在这个目前为止最为理想的岗位上，墨斐却有点时运不济。这家底特律巨头在经济放缓的压力中风雨飘摇，没有能力以完备的技术、充足的资金给中国战略以相应扶持。而在失去了长期合作方北京奔驰戴克、与奇瑞的谈判搁浅之后，如果不能及时找合作新伙伴，新战略将难以为继。在中国汽车市场，找到一个稳固的合作伙伴是跨国公司最基本的生存逻辑。想想离开南汽的菲亚特，或者当年逃离广州的标致—其结局不是从主角沦为配角，而是彻底边缘化。但如今，中国汽车业行业格局已定，1990年代“市场换技术”的产业政策所造就的合资机会已不复存在。

所剩筹码无多的墨斐，不得不单兵作战。由于克莱斯勒传统的产品结构过于偏重皮卡和SUV，紧扣“小型车”这个主题，是墨斐与长城谈判的底线，但此后，等待他的则是一连串细碎利益纠葛的博弈。

据克莱斯勒内部人士透露，备忘录的内容主要包括在产品研发和制造方面的合作。如有进一步进展，双方将共同研发车型和零部件，同时涉及产品互换和代工业务—但倘若中途夭折呢？对此，墨斐没有十足把握，却也不想做过多揣测。眼下，没有什么比付诸行动更能赢得主动权。

至少，目前的进展并未远离预期。据长城高层透露，长城将会向克莱斯勒提供非凡和凌傲两款车型，分别是处于概念车阶段的三厢和两厢小排量轿车。作为交换，克莱斯勒向长城提供自己尚处于研发阶段的两款A级轿车，未来将以长城品牌本地化生产。合资事宜的探讨也排上日程，最可能的模式是共同出资新成立一家合资公司，未来的生产、技术研发等具体业务会在长城汽车现有框架内完成。 大批熟练的工人、现成的生产线、充足的产能和克莱斯勒缺乏的小型车产品—墨斐恨不得马上让轰鸣的机器运转声钻进耳朵里。好消息是，难以抵御低迷行情的长城同样急切地需要一个共患难的同伴。

随着20万辆乘用车基地的投产，长城汽车对外宣布的总产能高达40万辆。按照预期，长城今年轿车销量将会实现8万辆，但根据J. D. Power 亚洲的数据，今年前10个月，长城轿车总销量仅为约6000辆，包括SUV和MPV在内的总销量为5.9万辆。这意味着，长城汽车的产能大幅放空。

据内部人士透露，长城原来使用三班制的生产线已改为一班制，工作时间也已调整为一周3天。同时，在不计人员薪酬和能源开销的情况下，乘用车生产基地的每日折旧高达100万元人民币。

同时，“最重要的，长城汽车可以通过和克莱斯勒合资，来提升自己在国际市场的品牌形象。这也是帮助自主品牌国际化的一种形式。”一位拒绝透露身份的克莱斯勒高管告诉《环球企业家》。 不过，这家本土汽车公司，对未来也有着自己的畅想。魏建军力主与克莱斯勒合资的一个重要目的是，同样作为SUV制造商，魏非常看重克莱斯勒在底盘、变速箱等方面的技术积累。但同时，长城并不希望将危机重重的克莱斯勒融入到香港的上市资产中。

另外，双方互换的两款车型，均是各自技术平台之上研发的半成品。长城车型更多采用了日系技术平台，这对自成体系的克莱斯勒来说具有多少实用价值，尚未可知。而长城汽车对于是否能够消化克莱斯勒提供的两款A型车也并无信心。而且，长城汽车担心这两款美式车型难以吸引挑剔的中国消费者。

可以想象，目前的合资谈判只能处于松散的探讨阶段。没有严格的时间表可以有两个解释：合同可能会闪电般签署，也可能被长期拖延，而更准确的词汇叫做：僵持。

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伤心之地

见过墨斐的中国人通常都会赞同此人是一个或半个中国通。“他是一个中国问题和中国市场的专家。”王凤英说。较为认同克莱斯勒新战略的张房有则认为：“他在中国时间那么长，对中国的情况比较了解。” 正是基于此，人们不禁质疑，如果真的那么“通”，墨斐治理的克莱斯勒为何屡次失手？尤其是，在生死抉择的时刻，墨斐何以能够容忍与长城汽车的僵持状态？尽管的确在某些方面能与克莱斯勒形成互补，但长城的销量只有奇瑞的1/5，且在研发能力和政府关系上远不及后者。

“为什么会选择长城？这个问题我还要问你，不选它我还能选谁？”一名克莱斯勒管理人士对《环球企业家》说，“跟长城的合作我估计很快会有结果。”在如此有限的时间里，长城汽车是克莱斯勒唯一的希望。

事实上，从媒体高调炒作奇瑞与克莱斯勒的合资谈判以来，外界从未了解事件的真实进展—不了了之。据内部人士介绍，由于奇瑞坚持在合资公司中控股、并以土地厂房抵资入股，两家公司基本已放弃合作机会。在克莱斯勒看来，奇瑞已不是当年的奇瑞，它的需求超出了克莱斯勒的承受力。而站在奇瑞的角度，谈判中止的原因是：“很简单，他们没钱了。”奇瑞一位高层说。不过，与长城汽车合作的紧迫性，却不仅缘于奇瑞的退出，更多是迫于克莱斯勒与北京奔驰戴克关系的彻底破裂。

即使对墨斐这样一个中国通来说，多方股东错综复杂的关系足以令他一筹莫展。

在接受媒体采访时，墨斐曾透露，早在2005年北京吉普重组时，这家合资公司的股东结构就发生了变化。当时克莱斯勒已被戴姆勒收购，新成立的北京奔驰戴克只有戴姆勒和北汽控股两方股东。而外方董事席位的变化均由戴姆勒公司决定，克莱斯勒没有任何的股东权利。

去年8月，戴姆勒将克莱斯勒出售给Cerberus，北京奔驰戴克的内部矛盾一触即发。戴姆勒希望联合北汽控股劝说克莱斯勒退出现有的合资公司，但北汽控股有些犹豫不决。

一年之后，戴姆勒与福田汽车成立了一家50∶50的中重卡合资公司，戴姆勒现金出资，投入重卡发动机技术，并允许福田产品进入戴姆勒全球营销网络。随后，作为福田汽车最大股东的北汽控股同意与戴姆勒一起劝退克莱斯勒。

本来，克莱斯勒并非执意坚守，只是希望与北汽重新组建一家合资公司以维持中国业务。但一方面，北汽缺乏充足资金，而300C和铂锐低迷的销量，也大大降低了北汽与克莱斯勒继续合作的兴趣。

据知情者透露，墨斐最初的计划是接受出局，但300C和铂锐能够延续技术授权的方式继续在这家公司生产，直至授权年限到期再转移到新公司。但北汽控股董事长兼北京奔驰戴克董事长徐和谊拒绝了墨斐的要求，北京奔驰戴克将会在今年年底停产这两款克莱斯勒品牌汽车。

作为退出合资公司和车型停产的赔偿，墨斐也得到了一些实际“利益”。作为回报，克莱斯勒将得到北京奔驰戴克拥有的克莱斯勒品牌销售渠道。在克莱斯勒未来成立新合资公司后，拥有100多家经销商的渠道会一如既往地销售克莱斯勒和Jeep品牌汽车。

但现在，景象仍颇为感伤。随着克莱斯勒的退出，这家在北京耕耘了20多年的汽车公司正在抹去自己的痕迹。在上海成立亚洲总部是离开伤心之地的机会，但克莱斯勒也因此流失了相当多的老员工。据熟悉墨斐的人透露，这个美国人非常喜欢上海国际化大都市的氛围，而对于气候条件相对恶劣的北京没有多少感情。事实上，重义气的墨斐拥有相当的感召力，一些通用或上汽的旧部随他来到克莱斯勒。而他们中的大多数，都居住在上海。

显然，墨斐希望倾己之力，给予克莱斯勒一个全新的未来。尽管很多人相信墨斐是那种能够在危急时刻激发出最佳水平的管理者，但他并不是艾柯卡—放眼未来，克莱斯勒在中国的前景依然扑朔迷离。（本刊记者袭祥德对本文亦有贡献）