避险大师金世禄

64岁的苏黎世金融服务集团（Zurich Financial Services）首席执行官金世禄（James J.Schiro）即将告别他长达8年的“掌门人”生涯。他个头不高、头发略有花白，大部分职业经历都在普华永道度过，加盟苏黎世金融前是美国普华永道的主席；他没有“明星般”张扬外露的性格，规划未来时很少单纯的“think big”，愿意和放下身段和各个层次的人打交道——直到即将交出CEO权杖的最后时刻，低调和“隐秘”的风格仍然使他成为全球保险行业一个独特的存在。

但这并不妨碍他被赋予更多具有“历史意义”的标签。

“在保险行业，你期望别人拿你和莫里斯·格林伯格相比吗？”北京的冬季，刚刚参加完清华大学顾问管理委员会的一个会议后，金世禄被《环球企业家》问及。或许是第一次被这样突然发问，他爽朗地大笑起来。

85岁的莫里斯·格林伯格执掌美国国际集团（AIG）的37年间，把公司市值从3亿美元提升到了1700多亿美元，成为全球金融业数一数二的巨头。他自己也成为行业内举足轻重的“教父”级人物。加之永不服输、张扬而热情的性格，他在任何地方都能成为耀眼的明星。

相比之下，金世禄的形象似乎太过模糊了。但如果仔细审视苏黎世金融服务集团在当下全球保险业格局中的位置，任何人都不会低估“神秘CEO”金世禄的重要程度。在他交卸权杖之时，总部地处欧洲瑞士的苏黎世金融市值已达600多亿美元。从2002年开始，苏黎世金融连续28个季度的业绩增长。尤其是今年2月初，根据其公布的2009财年数据，在经济大势仍未完全复苏之际，逆势实现了营业利润56亿美元，同比增长了8%。

金融危机后，随着AIG被美国政府接管，全球保险行业重心已经从北美转移到了欧洲，比如以市值为衡量指标，德国的安联已经取代AIG成为全球保险业第一，包括苏黎世金融在内，从第二到第五都是欧洲公司。即便是跃居全球保险业翘楚之位的德国安联，其2008年第四季度的业绩仍然呈现亏损，直到2009财年才扭转局面。相比之下，苏黎世金融长达八年的稳健增长非但是个奇迹，而且近乎完美地见证了全球保险业重心的跨越大西洋的历史性迁移。

这一切都让苏黎世金融在同行眼中，几乎成了“后金融危机”时代金融类公司的另一种“欧洲式”代表：回到保险业务的根本，把重心放在最基础的业务上，同时避免贪婪和过度扩张，以及注重未来的新兴市场。

一个佐证苏黎世金融与AIG此消彼长的最佳注脚是：2009年4月，AIG出售了专注汽车保险业务的21世纪保险公司(21st Century Insurance)。这是AIG在接受美国政府救助后的第一笔大型交易，售价达到了19亿美元，接手者正是苏黎世金融。此外AIG最新的自救举措依然是，缩减业务，把旗下的友邦保险出售给英国的保诚集团、把美国人寿出售给大都会保险。

而金世禄也在这个过程中展示了在全球保险行业不同于华尔街巨头的特质——他对风险控制的追求更甚，是彻底的实干派，不去追求热门轰动效应，而是注重沟通界面和管理细节。热衷在控制成本的同时提升运营能力，而不是用巨额奖金来刺激员工积极性。

另一方面，接受金融危机的教训，幸存下来的公司都开始砍掉过去多元化扩张的业务，重新聚焦在诸如寿险和财险这样市场更为成熟的产品业务上，而投资领域也更加注重内部监管，以及固定收益的稳定回报而非投向房地产或对冲基金等——这一直是金世禄在集团内部很早就开始实践的。这让他早在2008年就被《巴伦周刊》评为全球年度最佳CEO。

然而在这些赞誉面前，金世禄依然保持了他的谨慎和谦逊。谈及未来时，毫无意外地，他时常把“注意风险”放在嘴边，认为即使现在可以看到金融危机已经触底，但依然有太多不确定因素。而对于一手创造AIG辉煌的格林伯格，金世禄在笑声过后，认真地对《环球企业家》说，“他是我们这个行业的一个传奇，我一直很尊敬他。”

预习金融危机

在号称全球最富有的城市苏黎世，苏黎世金融的总部大楼和不远处另外两家金融巨头瑞信（Credit Suisse）和瑞银集团（UBS）总部相比，显得不那么起眼，仅仅是在楼外放置了有公司LOGO的旗帜。而在大楼内部，参观者也不见任何奢华名画做艺术品，只是挂放了一些艺术家近期的作品做装饰。唯一的特点是，几栋办公楼之间，用地下通道连了起来，而窗外远眺可见的雪山暗示来访者这家公司悠久的历史。

这种外部的低调似乎和苏黎世金融一贯的做法相容，但这并不意味着金世禄会让公司在市场上一直“低调”下去。在收购21世纪保险后，苏黎世金融的收入55%来自美国，35%到40%来自欧洲，亚洲等发展中国家市场占大约10%。而金世禄的目标是在未来几年将公司在亚洲市场的规模翻番，而这正是友邦保险等公司的主力市场。作为这个计划的重要举措，金世禄将在英国、爱尔兰和南非有多年成功职业经验的杰夫·瑞迪安（Geoff Riddell）调任为亚太中东区总裁；并在2005年特意设立了大中华区，由来自普华永道的陈志宏掌管。

事实上，在苏黎世金融内部看来，之所以在最近几年能一直保持扩张或者增长的态势，很大程度是和金世禄打下的基础分不开的。

2002年苏黎世金融的董事会面临了自二战以来的最大一次危机，此前苏黎世金融在欧洲市场几乎是“超级扩张者”的代名词，它曾与英美烟草金融服务公司合并，接下来又合并了拥有产险和寿险业务的英美金融服务公司；并不断扩展子品牌，包括联合邓巴、鹰星集团、农夫保险集团、苏黎士集团、特莱尼德等。这些措施让苏黎世金融获得了规模效应，总资产达到了4240亿美元，成为世界顶级的金融保险集团之一。

然而隐患也就此留下，扩张过度让苏黎世金融的主业不清，各业务之间缺乏有效协同和管理，投资决策也变得轻率，甚至公司内部都没有投资委员会的概念。最为极端的一个案例是：在某次航班上，有个公司和苏黎世某高管谈到了一个项目，后者认为前景不错，下飞机后就给苏黎世金融财务部门打电话，当场决定投资，连尽职调查的流程都没有。

在这种做法最盛时期，苏黎世金融除了保险业务，还跟风投资了当时热门概念的网络公司以及商业银行，甚至公司内部还拥有数架飞机和豪华游轮。

结果在经济形势出现波动时，苏黎世金融自然首当其冲受到影响。各个业务部门销售数字急剧下降，整个集团方向都出现模糊。这种情况下，刚刚出任集团COO、负责财务部门才2个月的金世禄就被董事会临危授命出任公司CEO以挽救颓势。

对董事会而言，选择金世禄最大的理由是，他在普华永道经历了这家会计师行全球化的历程，而且对财务管理有精确的判断和心得。当然其时也有一些反对者，认为金世禄并无保险行业经验，而且作为苏黎世金融历史上的第一位外来的美国CEO，他也不会讲德语或法语。

不过金世禄上任后显然没时间理会这些反对声音，因为他在掌管这家有6万多名员工、业务遍及全球170多个国家和地区的跨国公司时，看到真正面临实际情况时还是有些吃惊，“各自为政的现象太严重了，风险管理还没有为全球所采用，没有对资产和债务做适当的统筹。”这种情况甚至让金世禄自称几乎每晚都睡不着觉。

变革势在必行。金世禄发誓要减少损失，将公司重新带到盈利轨道。首先他确定将主业聚焦到财险、寿险和农户保险上——财险可以尽最大可能地将各类企业客户团结起来，寿险则可以用一系列产品发展个人客户，而农户保险是苏黎世金融在北美市场最重要的业务——为此他砍掉了诸如商业银行等九个和主业不相关的业务，减少了上千个岗位。

尽管这些业务和岗位职务在当时看来仍可以给集团贡献8亿美元的收入，但在金世禄看来，在市场份额和利润之间，后者更重要。在这些工作完成后，现在的苏黎世金融总部，看不到任何奢华的印记，仅仅是在市区拥有几栋别墅，用于开会和培训。

接下来他把提高盈利水平的意识贯彻到每个员工那里。他经常亲自发邮件或者制定文件，让员工了解客户风险管理的重要性。而且明确在各个业务部门的负责人没有清楚地分析好风险之前，宁愿不开展新业务。这一方面可以更好地控制成本支出，另一方面，管理好客户风险，也能让集团和客户之间产生良性互动，减少不必要的索赔，从而提高整体盈利能力。

这个过程中，金世禄在普华永道的经验再一次发挥作用。因为普华永道的合伙形式，最高领导对员工更多采取主动沟通而非简单的发出指令，金世禄把这个经验搬到苏黎世金融后，他到日本东京和一线的销售人员交流，发现由于东京交通异常拥堵，如果客户有要求到现场的需求，往往会造成晚点。因此他主动提出给这些员工配备小型轻便的摩托车。实践下来，员工到达客户那里，比平时快了15到30分钟。而作为一种良好的模式，他又将这种做法推广到墨西哥城这样同样交通拥堵的地方，“许多这样的主意可不是‘大老板’们想出来的。”他得意地说。

最终仅仅一年后，重新聚焦的苏黎世金融到2003年财务报表就出现了盈利的数字，这一年利润达到了21亿美元，而且三个核心业务都有了不同程度的增长。这个业绩在外界看来，意味着金世禄终于结束了苏黎世金融遇到的最大危机，走上正确轨道，曾经的反对者也没有了声音。

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风险控制下的复苏

一旦金世禄已经稳定了苏黎世金融，自然而然的就开始下一步的增长计划。不过在金世禄出任集团CEO后，他因为快速、几乎没有商量余地的砍掉了一些不必要的业务和实施裁员，外界曾一度认为，他可能会是一个喜欢自己说了算的领导者。然而接下来的事实却证明并非如此。

由于特别注重对风险的管理，在开始扩张时，金世禄决定尽量减少个人的主观意见，更多尊重决策层的整体考量——这一切通过制度来保障。

目光放到了内部的管理文化建设上，其中包括四个部分：风险管理、承保纪律、建立内部审计和绩效奖励，而且这些都是放在全球性管理架构下实施。在这个过程中，他也不厌其烦地多次和员工解释新苏黎世金融的思路、想法以及他个人的感受。甚至他还把一些视频放在YouTube上，以便让更多的人知道。

与此同时，在涉及重大决策时，他则建立了整个保险业界或许最独特的两层讨论体系。在集团内部，有个由首席财务官管理的集团财务和风险委员会（Group Finance and Risk Committee，GFRC），该委员会由一些业务部门的高管组成，讨论财务管理、投资并购、保险市场、战略发展、运营风险等一些重大议题。

而一些决策在GFRC上通过后，才会上升到更高的层面，由集团执行委员会（Group Executive Committee，GEC）讨论。在GEC里面，包括金世禄本人、首席财务官、首席投资官、首席增长官、首席风险官以及业务部门全球负责人。这时金世禄才会对一些重要决策和同事们一起商议。比如苏黎世金融对21世纪保险的收购，就是通过这些程序后才决定的。“我们就是要防止重回苏黎世金融的老路。”一位集团的高管对欧洲的媒体说。

有了这些保障后，金世禄开始了提升效率的复苏之路。一方面，他任命一些重要岗位的新高管，包括寿险业务全球CEO、投资者关系主管，以及一些国家地区市场，如英国、瑞士、澳大利亚、西班牙、泰国等地方的CEO，让这些新鲜血液来拓展苏黎世金融在当地的业务；另一方面，他又适时继续实行收购，完善和补充寿险、财险等核心业务。比如在2004年到2008年期间，苏黎世金融买下了ING在阿根廷的寿险资产、西班牙的一家担保公司、德国一家汽车保险公司、中国一家名为百合保险的经纪公司等。

而对老苏黎世留下来的“遗产”，金世禄也并没有全部关张。选择的思路依然是，在控制风险的同时尽可能多的保持利润。

在1998年苏黎世金融和英美烟草金融服务公司合并后，在北美市场有一家名为农夫集团的公司（Farmers Group Inc）。该公司最独特之处在于，它是由全体保单持有人拥有，换言之参加该公司的保险的顾客能成为该公司的股东（这种模式在中国市场迄今还未见推广），而苏黎世金融只负责公司的管理和运营。

这样的商业模式正符合金世禄一贯的经营思路——由于不是农夫集团的所有人，苏黎世金融能够避免掉一些风险；由于是农夫集团的运营者，又有可能在最小的成本下获得相当的利润。正因为如此，这家公司一直被保留下来，并且得到最好的运营。到现在农夫集团为苏黎世金融每年能贡献三分之一左右的利润。

这种一边靠自有业务增长，一边小规模收购，同时尽可能盘活内部原有资源的复苏方法让苏黎世金融的财务表现一直很强劲，除了持续盈利，股票也从低谷时期的十几瑞郎上升到200瑞郎左右。作为对这种重回增长的总结，苏黎世金融也将品牌形象和标示重新定义，并以“以先见，应万变”（Because change happenz）为口号来让外界知道苏黎世金融服务面貌焕然一新。

最重要的考验

市场对金世禄真正的考验是2008年到2009年的金融危机。

在三年前，每次他参加一些投资者和分析家的会议时，总有人对他说这样的话，“苏黎世金融太保守了。”“他们在投资组合中不以收益为目的。”“他们买的次贷没有其它单位多，看看吧，其它企业的业绩多好呀。”面对这样的情况，金世禄也没有做过多的解释。

而一年前，他再参加这些会议时，情况就完全变了。金世禄听到的完全是，“看看苏黎世金融当时是多么明智呀。他们没有在次贷上过分地投资。他们没有购买CDO(担保债务权证担保债务凭证Collateralized Debt Obligation)。”同样，在听到这样的言论时，金世禄也是少言少语地说，“我们看起来也许是‘保守’帮了忙，但这背后是制定一套制度并且执行的问题。”

 的确，在金世禄注重财务风险控制的一贯思路下，苏黎世金融在金融危机前就建立了一整套投资的哲学。集团对自己的定位是“保险公司的价值创造者”，并把保险业务和投资管理业务严格分开。简言之，在危机到来时，金世禄采取的策略就是让保险业务自身根据市场增长，而对投资业务采用严格的系统流程管理。

尤其是后者，是对付这次金融危机的关键。一般而言，在面对一项潜在投资机会时，苏黎世金融会先确定无风险的投资组合，通过这个过程投资管理部门会确定与负债结构一致的投资组合。接下来投资管理部门会根据风险承受能力确定承担什么样的风险来提高收益。其中发挥作用的是苏黎世金融的战略资产配置策略，这个战略会决定苏黎世金融的资产在政府债券、公司债券、抵押贷款、股权、房地产、对冲基金和私募股权等投资领域的资产分配。最后投资管理部门会根据期望的资产配置结构，来构建定义清晰的投资组合。

在层层推进的投资步骤之外，集团内部也设立了相应的组织架构。在52岁的首席投资官的沈文天（Martin Senn）之下，分设投资战略制定和分析、投资战略实施和运营三个部门。这个结构的目的是保证在遵守当地监管规定和内部管理制定的前提下，能够制定并有效实施协调一致的集团投资战略。

在这套整体制度和策略下，不妨看看在金融危机爆发前苏黎世金融的经济资产配置情况——固定收益占到了大头，而房地产、对冲基金和私募股权这些金融危机中的高风险投资产品，只有8%左右。这自然避开了金融危机的风暴。“这是我们的最得意之笔。”金世禄说。

对于这一点，在苏黎世金融总部一个名为李璟的中国人也感触颇深。在2008年，她加盟集团成为中国投资战略协调人时，一开始对集团的一些投资策略并不太理解。比如有外界向苏黎世金融推荐CDO产品时，该产品当时的评级都是3A级别，看上去安全和回报系数都很高，而且给的利率是8%——一般情况下，如果有5%的利率就可以投资了——但是苏黎世金融的投资团队却反复追究，为什么能给到8%的利率，原因是什么，如果要投资，到底回报在哪里。结果讨论了很久，投资团队认为没有办法真正了解其原因而放弃。

这个过程让李璟开始进一步了解苏黎世金融投资的原则。一方面集团内部有资本金、资产负债等多个管理委员会，这个机构的作用之一就是反复讨论一些投资情况，尽量从制度上保障减少错误；另一方面每个团队成员之间的默契是，如果一项投资不能从源头开始，到最终实现收益的每一步都能充分解释清楚的话，那么这项投资就不能通过。这种不同于国内很多投资机构的做法，让上一个东家是联想控股的李璟大开眼界。

在坚持这种“保守”做法的同时，为了避免落入窠臼，金世禄刻意打造的是用文化的多元性来平衡。比如苏黎世金融组建了一个多元化的国际顾问委员会（International Advisory Committee）的机构，全部由来自不同国家的非保险专业人士组成，有英国前首相托尼·布莱尔、新加坡国立大学李光耀公共政策学院院长马凯硕、中国经济体制改革研究会会长高尚全等，目的就是由不同领域的资深人士提供非专业的意见，“在战略形成前成为挑战者”，从多个角度来帮助苏黎世金融做出分析判断。

而在集团内部，掌管苏黎世金融在全球上百亿美元规模的各项投资和资产的投资部门在总部只有50多个人，包括李璟在内却来自20多个国家。从人数上看，或许其是全球所有保险巨头中投资部门中最少的之一，但由于每个人的文化、地域背景不同，却遵循统一的投资原则，让苏黎世金融在全球各个市场的效率和收益非常高。除了让集团在躲过次贷危机中发挥了重要作用，另一个证明是，由于业绩出色，领导投资部门的瑞士人沈文天将在今年3月底完全接任要退休的金世禄而成为集团的CEO。

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坚守中国的底线

和金世禄一样，在集团内部，沈文天同样被视为异常注重风险管理的领导者。而金世禄交接给他的任务则是在保持集团在北美、欧洲市场继续增长的同时，扩大在新兴市场的影响力。

在潜力最大的中国市场，苏黎世金融花了十年时间终于得到了一张好牌，其持股20%的新华人寿在经历了中方重要管理者被刑事拘留、所投资公司的股权频繁变更、职业经理人不断更换等一系列麻烦后，终于换来了一个健康的公司治理结构。按照计划，在未来几年内新华人寿上市，按照保费规模计，预计其将稳居保险行业的主流阵营，可能仅次于中国人寿、中国人保和平安保险，苏黎世金融在华的投资自然将会有丰厚回报。

在这个过程中，金世禄的坚持，以及在适当时候逆向主动跟进的策略起到了作用。

2000年，苏黎世金融和三家外资公司等作为战略投资者被引入两年前实施了股权改造的新华人寿。雄心勃勃的新华人寿准备赶在中国人寿前上市，打造“内地保险第一股”。但由于市场时机并不成熟，而且新华人寿实际可发行规模大大低于预期，最终上市计划搁浅。而新华人寿的董事长关国亮也开始了一系列非法资金运作乃至变相控股公司的操作，对苏黎世金融等外资股东也有不少排挤的做法。

当时尽管苏黎世金融拥有10%的股份，但在董事会却没有任何席位，面临的局面是可以对一些事项发表自己的意见，但却无法改变任何决策。据称这时苏黎世金融内部开始了激烈讨论，到底要不要退出，但是金世禄明确表示要坚守下去，并进一步受让了其它退出的外资股东的股份，达到外资持股20%的上限，成为新华人寿的第一大股东。

这种被动情况到了2006年才有所改变。当年保监会启动了对新华人寿的资金运用问题的调查，关国亮被免职尔后入狱，震惊整个保险业界。这个消息对苏黎世金融和拥有17%左右股份的宝钢的股东来说，却是一个契机——在保监会的允许下，两者开始推动公司治理结构的变革。

关于苏黎世金融和宝钢为何能团结在一起，一方面在于苏黎世金融大中华区的陈志宏和宝钢颇有渊源。陈在普华永道期间，宝钢就是其客户，双方交往过程中的专业性都给彼此留下不错印象。另一方面，两家公司在具体业务层面也有互补性。宝钢在新华人寿的项目管理人员，来自于投资部门，其对保险公司的资产管理业务颇有心得，而苏黎世金融在新华人寿中，优势是其在全球寿险业务的经验。

一个具体案例是，在国内市场，保额分红的产品是新华人寿率先推向市场的，保额分红是英式保险风格，当年设计该产品的前新华人寿首席精算师杨智呈也是在苏黎世英国培训出来的。“我们的战略框架最早就是从苏黎世学的。”一位新华高级管理人员坦承。

于是在宝钢人员和苏黎世金融安排的各种互访中，信任逐步加深。“他们都是专家，而且做事让大家放心。”苏黎世金融大中华区的一位高层对《环球企业家》说。

此时金世禄也对苏黎世金融在新华人寿的项目小组——组成人员来自苏黎世金融瑞士总部、北京总部和地区分公司——发出指示，“和其它股东合作，在合乎监管要求下，推动公司治理结构改善。”

到了2007年，一直坚守的苏黎世金融看到了一丝曙光。中国保险保障基金斥资27亿元收购了关国亮关联公司在新华人寿的38.8%的股份。因此在董事会任职期满后，苏黎世金融、宝钢和中国保险保障基金等股东，开始以“超常规”的状态来推动变革。最主要办法就是用股东大会来代理行使董事会的一些权力。期间各方形成的默契是，凡是苏黎世金融、宝钢或者其它股东认为重要的事项，都会和所有股东商量。

在这样的情况下，股东大会一边和保监会保持沟通，一边对重大投资、资产处置和养老保险、健康保险业务这些新业务的筹建，发挥决策作用。

在这个过程中，苏黎世金融也注意保持底线。在关国亮时代，关一度曾想引入AIG和格林伯格的投资公司，但遭到了苏黎世金融的强烈反对，为此苏黎世金融主动向保监会传递了自己的声音。而在中国保险保障基金入股后，中国人寿和中国人保也有意进入新华人寿，结果同样遭到了苏黎世金融以“同业禁入”理由的反对。最终苏黎世金融的反对成功。

到了2009年底和今年年初，苏黎世金融和宝钢终于迎来了一个皆大欢喜的局面，中国保险保障基金将股份售给中央汇金投资有限责任公司。同时曾任深圳发展银行监事会主席等职、操刀过粤海集团等诸多问题金融机构的重组的康典出任关国亮后的第二任董事长。而苏黎世金融也第一次派出大中华和东南亚区总裁陈志宏和苏黎世全球寿险首席执行官马里奥·格雷柯（Mario Greco）双双出任新华人寿董事。至此公司全面走上正轨。

让外界普遍好奇是，为何在看不到前景的情况下，金世禄依然坚持不退出呢？

回顾金世禄在苏黎世金融的历程不难发现，新华人寿在内部情况最为复杂的2002年到2006年，实际也是金世禄在全球进行各项变革的时期。而金世禄自认为，在各类不利情况都出现时，能让他自己坚持下来的最大动力就是“在一切稳定后，有成为一名真正的‘弄潮儿’机会。”

而另一方面，由于对中国市场的独特感受，他也知道事缓则圆。

在1970年代末1980年代初，金世禄第一次以普华永道员工身份来中国时，是到中国人民银行的会议室开会。当时因为暖气不足，在四面都是水泥墙壁的房间里面，金发碧眼的金世禄和中国人一起穿着厚厚的军大衣开会。这给金世禄留下了深刻的印象，而后来每次他来北京，都感慨市场在发生翻天覆地的变化，在这样的情况下，“我认识到，在中国市场，坚持和耐心是多么重要。”（本刊记者刘建辉对本文亦有贡献）