大变革时代

对于在过去两年在金融危机中备受煎熬的各大金融机构来说，尽管新的一年仍然充满了不确定性，但经济回暖的种种迹象无疑为整个行业带来了信心。不过毫无疑问的是，在经历过六十年来最严重的危机后，金融行业的改革力度亦前所未见，就此，法国兴业银行主席及首席执行官吴棣言同《环球企业家》分享了其对后金融危机时代的预见。

金融危机后，银行业究竟保持多大的经营规模才是合适的？银行其实并没有一个理想的规模，规模并不决定一切，比如英国的北岩银行在金融危机中倒闭了，其实它的规模还是很小的，它在英国只做零售业务；还有雷曼兄弟，它只做公司和投行业务，但是他们都倒闭了。其实有一些大的银行还是做得很不错的，相反像美国和德国一些比较偏小的银行就碰到了很大的麻烦。

看一家银行不应该光看规模，还要看它的业务复杂程度，最重要的是它的风险管理的能力。最重要的是风险控制，董事会和CEO必须要密切关注和重视风险管理的问题，必须有独立风险管理和金融委员会部门来用一种非常透明的方式向社会和CEO来汇报风险控制方面的工作。

法兴银行在两年前发生了交易员欺诈事件，在这之后法兴得到了什么教训？交易员事件后，法兴进一步加大了内控力度，我们实行组织结构后台的控制，还专门成立了有关防止欺诈交易的机构，来防范这个现象再次发生。同时，CEO在防范风险中也扮演一个非常重要的角色，我作为董事会的风险管理委员会的主席，我们每两周开一次会，来让我充分地了解我们在一些风险上最新的情况。在过去的两年，市场风险减少了很多，而且法兴在交易方面的风险也会进一步减少。

监管环境的变化对银行业的未来会有什么影响？监管部门所扮演的角色非常的重要，它要确保监管系统没有一个空白，没有一个真空，监管的部门应该对银行整体的风险有全面的了解，法国银行监管的传统还是比较保守的。但是，在某些国家某些部门来说则缺乏相应的监管，比如在次贷市场中对中间人的监管，有些是完全空白的。

全功能银行的收入结构怎样才是合理的？法兴首先是把三分之一的资产放在公司和投行业务上，剩下三分之二放在零售、托管、金融服务、资产管理等。在公司业务和投行业务里，我们减少了跟客户收入没有很大关系的一些纯交易方面的活动。

金融危机的一个教训就是一些交易型资产失去了流动性，比如一些与股票市场没有关联的资产。这些交易性的活动就需要长期的资本的需求来支撑，但是这些长期的资本是应该用在那些贷款的业务上。所以，我们希望把这些纯交易性的活动带来的收入控制在整个集团收入的十分之一左右。

什么样的薪酬结构既能够让银行的工作人员得到激励，又能够保证运营的安全？至于有关公司业务和投行业务的员工薪酬的水平，法兴将严格遵守G20通过的控制薪酬方面的有关最新规定。尤其是对那些负责资本市场操作的员工的薪酬，起码他的薪酬50%以上应该是延时支付的，而不是马上支付，也就是说涉及到大约60%的奖金方面的薪酬应该是被延时支付的，而且应该在三年的框架之内进行延时支付。而且起码一半的薪酬用股票的方式来加以支付，也就是说把人们的薪酬跟银行未来股价，也就是说他的业绩联系在了一起。一旦未来出现亏损的话，就拿不到这笔钱。所以有一点非常关键，就是要确保在全球范围内，都必须要用同样的方式来实施G20的规定。这是目前法国监管当局正严格监控实施的关于薪酬的做法。