埃森哲：迎接成品油零售市场的新时代

随着中国成品油价格改革的推进与成品油供应能力的提升，未来市场竞争将全面升级。在新的市场环境下，成品油零售企业应当从挖掘客户购买价值入手，实现从传统的以生产和供应为中心的加油站零售模式到以客户为中心的油品零售模式的转型。通过树立品牌形象吸引和留住客户、通过多元化业务经营开源增收、通过产品和服务的差异化获得独特的竞争优势、通过品牌的多元化提高不同层次客户的忠诚度、通过卓越运营降本增效。

 

 

 

长期以来，成品油供应不足和定价机制不合理极大制约了民营和外资成品油零售企业的发展。大型国有石油公司凭借资源优势，以及超过全国加油站总量半数的加油站网络，长期在零售市场中居于主导地位，民营和外资加油站很难与之竞争。随着我国炼油能力的大幅提升，以及新的成品油定价机制和相应政策的出台，上述问题将得到极大缓解，并为大型国有以外的企业提供更多的进入和增长机会。

• 成品油供应能力大幅提升，供应获得保障，并将出现过剩。

 

2009 年以来，随着惠州炼化、福建炼化、天津石化、辽宁华锦等多个大型炼油项目的陆续建成投产，中国成品油市场供应能力大幅提高，市场供应充足，民营和外资成品油零售企业的油品供应将得到保障。

 

据统计，2009 和2010 两年中国将新增炼油能力7000 万吨/ 年，年均增速10%。2009 年中国的原油加工能力达5.66 亿吨/ 年，初步测算的成品油供应能力至少达到3.3 亿吨/ 年，而中国2009 年全年成品油表观消费量为2.07 亿吨 ，炼油产能严重过剩。“ 十二五”期间，按规划还将有大型炼油项目建成投产，产能过剩局面仍将持续。

 

成品油定价机制改革将促使价格成为成品油零售市场竞争的重要手段。

 

新成品油定价机制的出台，理顺了价格关系，提高了价格市场化程度，一方面，保障了零售企业的利润空间，激发了民营、外资、以及国有资本扩张油品零售业务的积极性；另一方面，创造了价格竞争的可能。

 

2009 年5 月出台的《石油价格管理办法（试行）》，明确要求汽、柴油批零价差每吨不小于300 元。在成品油市场供过于求的情况下，批零价差扩大，零售企业利润丰厚，通过低价竞争已经成了重要竞争手段，特别是为民营零售企业提供了与中石化、中石油等一体化国有石油公司进行低价竞争的机会。例如，2009 年1-9 月份，汽油、柴油批零价差基本保持在600 ～1000 元每吨之间，成品油零售企业利润丰厚。

 

总之，由于上述市场环境的变化，民营和外资成品油零售企业的竞争地位及竞争能力将不断提高，现有寡头垄断的市场格局将逐步改变，成品油市场竞争将全面升级并步入新时代。这为中石化、中石油两家市场主导企业带来了巨大的挑战，并为民营、外资油品零售商以及其他商业业态进入油品零售和迅速发展壮大带来机会。转变竞争理念，采取新的竞争策略，在更激烈的竞争环境中生存、成长势在必行。

 

 

 

收入水平、生活环境、社会文化等差异创造了不同层次的消费群体，他们在消费需求、消费能力和消费行为上存在差异。随着经济和社会的发展，不同层次消费群体的差异性将会更加明显。消费群体的分层，带来对成品油零售产品和服务的差异化需求。

 

中国经济和社会发展的诸多不平衡创造了多层次差异化的消费群体。首先，收入分配的不平衡创造了财富、收入差别巨大的不同消费群体。除中低收入群体占主要消费群体外，年个人收入在12 万以上的中高收入群体在迅速壮大。

 

而且，随着中国城镇化进程的持续发展，中产阶级的人数将不断扩大。其次，区域发展的不平衡，形成东部沿海发达地区与中西部欠发达地区消费群体的差异，城市和乡村消费群体的差异。第三，不同区域在文化和生活方式的差异也导致了消费群体的差异。如北京的消费者生活节奏快，工作和生活忙碌，非常重视时间效率，而成都的消费者生活节奏较慢，喜欢工作和生活的平衡和慢节奏，对时间效率的要求要低很多。

 

不同层次消费群体，因其消费理念、消费能力的差异，对成品油零售企业的产品和服务将带来差异化的需求。埃森哲对成品油零售市场的调研显示，对于油品业务而言，90%的中高档以上级别私家车车主注重加油站的便利性、品牌和服务体验，对价格不敏感，而38% 的经济型私家车的车主对便利性、品牌和服务体验的要求相对较低，对价格敏感。对于非油品业务而言，中高档以上级别私家车车主在加油站便利店购物的频率和商品价值都要显著高于经济型私家车车主。80% 的中高档私家车车主会经常在加油站便利店购物，而这一比例对经济型私家车车主而言只有55%。

 

因此，未来成品油零售企业要通过对不同层次消费者的深入分析，提供差异化的产品和服务，以吸引和留住客户，在激烈的市场竞争中生存和发展。

 

 

2007 年以来，埃森哲连续三年对中国服务业的消费者进行全面的客户满意度调查，深入了解中国消费者对于服务体验的感受。此外，埃森哲多名能源行业顾问对国际及中国成品油零售行业进行比较研究、现场调研及针对各类加油站消费者的深度访谈，基于相关的数据分析与研究，我们认为未来中国的成品油零售领域将出现如下四大趋势：

趋势一：从资源竞争转向品牌竞争。
趋势二：加油站业务组合从简单多元化转向综合多元化。
趋势三：品牌多元化将成为油品零售企业的重要差异化营销手段之一。
趋势四：对网络优化与卓越运营的重视程度日益提高。

 

未来，随着油品供应日益充足，两大石油公司在成品油批发与零售领域的寡头优势将被削弱，依赖资源优势垄断市场的格局将逐步改变。

 

油品零售的一个显著特征是产品的同质性，在产品的质量和种类上很难形成显著差异化，而基于客户体验构建的品牌形象是吸引客户、提高忠诚度的主要手段。国外领先的石油公司在过去的几十年中形成了成熟的品牌策略和管理能力，并成功地通过构建品牌形象而获得客户数量的增长和忠诚度的提升。毋庸置疑，中国油品零售行业也会逐步走品牌竞争之路。

 

埃森哲通过对卓越绩效企业的持续研究发现，向客户提供具有独特品牌价值和服务体验的卓越绩效企业，要比其他低绩效企业拥有更高的客户忠诚度。卓越绩效服务业企业通过具有品牌内涵价值的客户服务体验来创建并提升客户对品牌的忠诚度。同样，客户忠诚度对企业的绩效具有重要影响。在一个产品特色和价格优势都可以被很快模仿以至超越的时代，唯独企业与客户交往的方式和客户从中获取的感受，是看不见也摸不着的，不可复制。因此，提供持续的、与品牌价值密切相关的客户服务体验的能力，相比于其他任何影响客户关系的因素，对于保持客户忠诚有着更大的影响——继而在影响企业增长、盈利性和股东价值方面，发挥更大作用。

 

企业的品牌形象是企业多方面表现的综合体现。对于成品油零售企业来说，油品质量、价格结构、客户服务体验、加油站外观及各类标识、配套的营销手段、站内员工的行为举止及对客户及工作的态度等等多重因素综合作用，构成了最终的品牌形象。

 

 

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加油站网络是成品油零售企业的宝贵资源，如果成品油零售企业在利用其开展油品销售的同时，多元化发展其他零售和服务业务，一方面，能够为零售企业自身开源增收，大幅提高单站和整体的经济效益；另一方面，能够创造巨大的社会效益，为消费者提供了新的便利性，也使得优质的零售网点资产的价值得到更充分发挥。截至2009 年底，中国拥有加油站总量近95,740座 ，这一网络资源蕴藏着巨大的商业价值。

 

目前，中国的成品油零售企业已经积极开展了以便利店为主，兼有少量洗车美容、汽车维修保养、快餐服务等其他业务的多元化发展模式。但这种模式还只停留在简单的多元化方式，业务种类上主要是单一同质的便利店业务，已开展非油品业务的加油站比例较低，单站非油品业务销售额也较小。2009 年，中石化、中石油已开展非油品业务加油站的比例分别为29.5% 和38.5%，还有很大的提升空间 。2009年，中石油加油站非油品销售收入突破25 亿元 ，但平均单站非油品业务年销售收入仅约38 万，对加油站的收入贡献很小。而国际领先的油品零售企业的加油站的非油品业务收入占整体收入的比例高达40%以上，由于平均毛利率高达25% ～ 70%，对油站的整体毛利贡献甚至超过了60％ 。

 

简单多元化方式不能充分挖掘加油站网络的价值，因此，出于市场竞争压力和提高单站效益的驱动，成品油零售企业必然走向高层次的综合多元化发展之路。具体来说，综合多元化主要体现在如下三方面：

 

一、加油站非油品业务的覆盖比例大幅提高。成品油零售企业将大幅提高经营非油品业务的加油站的比例，充分挖掘加油站网络的商业价值，提高单站效益，增加整体收益。

 

二、业务种类走向创新和差异化。目前，中国成品油零售企业无论在油品业务上还是在非油品业务上，提供产品和服务基本是同质的，未能通过有效的差异化建立独特竞争优势，制约了油品零售企业的竞争能力。

 

对于油品业务，目前国内不同油品零售企业提供的汽油、柴油的种类来源基本相同，质量符合统一的国家标准，比较难以开展差异化的品牌策略。但是，未来随着供应来源选择性的增加，通过选择适合的油品添加剂以及应用油品效能、质量管理体系和质量承诺等手段，也可以逐步开发油品的差异化竞争策略。对于非油品业务，首先，在成品油零售企业之间，各零售企业基本采取以便利店为主，兼顾少量洗车美容、汽车维修保养、快餐的业务种类，差异化也很小，没有特殊的价值主张和定位。

 

其次，加油站便利店相对于超市、普通便利店、专业店等现代零售通路也缺乏独特的定位，缺乏差异化竞争策略。对于加油站便利店业务，无论在商品种类、网点数量和价格上都无法与大卖场、超市、便利店形成竞争。中国的加油站总量不足10 万家，而大卖场、超市及便利店等社会零售网点的数量超过了320 万家；加油站便利店商品种类大多不足500 种，而大卖场的经营的单品种类甚至达到2.5 万种 。

 

在西方成熟市场，加油站便利店的出现是为了顺应居民生活节奏加快，居住区域向城外扩展，且没有高密度零售网点覆盖的环境下应运而生。而在中国，目前90% 的居民仍生活在城市中心区域，零售网点覆盖充足。以北京为例，截至2008 年，北京市社区连锁超市、便利店总量已达2616 家，社区覆盖率高达95% ，加油站便利店无法形成优势。因而，没有差异化的产品和服务组合将无法实现加油站非油品业务的增长。

 

未来，在市场竞争全面升级、消费者需求差异化背景下，成品油零售企业要建立竞争优势，必将在对中国消费者需求的深层分析的基础上，提供更创新和多维度的产品和服务种类，充分利用网点的铺设，走差异化竞争之路，最终提高非油品业务的创收能力和盈利能力。

 

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三、加油站网点布局多样化。加油站网点布局，一方面，企业会继续根据当前的站点选址标准扩大布局；另一方面，随着安全环保技术的提高，加油站选址的范围和形态将呈现多样化和灵活性，在大卖场所在地的加油站布点将会大量增加。在欧洲市场，Tesco 等大卖场零售商通过自建或与油品零售企业合作的方式在店铺旁建立加油站，以提高便利性、吸引更多的顾客，并占据着重要的市场份额。而根据IMI 对中国消费者消费行为的调研发现，中国城市的消费群体每周去超市（大卖场）购物的习惯也日益明显。未来，中国油品零售企业也将更多地通过与各类大卖场、连锁超市运营商合作，利用其位置优势，优化网点布局。

 

 

中国消费者的分层必然产生不同消费群体对产品和服务的差异化需求。成品油零售企业利用不同品牌清晰界定其所提供的产品和服务的差异性，树立特别的品牌形象，从而更有效的建立起目标消费群体对品牌的认知，提升其品牌忠诚度。

 

品牌多元化包括油品零售的品牌多元化和非油品零售的品牌多元化。

 

油品零售的品牌多元化是针对高中低端消费者的多元化策略。中国存在着大规模的富有和中高收入人群，他们在产品服务需求、价格敏感性、消费心理上与中低收入人群存在着很大差别，因此，打造针对高端消费者和中低端消费者的差异化品牌，是市场发展的趋势。

 

但是，品牌的多元化并非易事，需要大量的顾客市场调查、消费心理学研究成果的提炼与应用、精准的定位及产品与服务组合设计及配套的营销手段，从加油站的外观、布局、设备和设施、室内外装潢、产品品类、陈列和站内运营都综合一致地体现出品牌所要传递的信息和定位，以符合消费者期望体验，并不仅仅是几块不同名称的标牌。

 

 

市场竞争的加剧必将促使成品油零售企业通过提升单站效率、降低运营成本来提升竞争力，因此，加油站网络优化、运营能力全方位提升，已经成为成品油零售企业发展日益迫切的要求。

 

网络优化包括对已有低效站点的淘汰和对新市场站点的布局和争夺。成品油零售企业经历多年的发展建立了数量庞大分布广泛的加油站网络，但其中有相当数量的站点因选址不佳、布点过密、站点规模太小等原因，在激烈的市场竞争中处于劣势，单站效率低，盈利能力差甚至长期亏损。随着市场竞争的加剧，成品油零售企业将利用更加科学的数据模型和信息化工具和手段，从交通流量、附近社区环境、竞争者布局、周边发展潜力、驾驶人员特征等多维度的分析来优化站点的选择，以提升加油站网络的整体效率，提高其竞争力和盈利能力。

 

此外，随着城市化进程的发展，对于新区域加油站站点的布局和争夺，也是网络优化的一个关键点。随着中国各区域经济的发展及居民家庭消费能力的提升，未来二三线城市以及大城市周边的卫星城，将成为新增站点布局和争夺的重点市场。

 

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与此同时，随着成品油零售价格政策的变化，在外部环境和经营策略既定情况下，通过提升内功，打造卓越运营能力，将成为成品油零售企业在竞争中生存和发展的核心。未来，领先的成品油零售企业将通过建立卓越的供应链管理能力以保障稳定供应，最小化供应链环节的成本费用；通过承包、特许等多种形式降低加油站内部运营成本，实现利润与回报的最大化。

 

在上述新的竞争趋势下，成品油零售企业要转变经营理念，制定创新的经营策略，打造卓越的运营能力，同时，完善支撑保障体系，才能在市场竞争的新时代生存和发展。

 

 

针对上述趋势，未来中国油品零售企业需要基于客户洞察进行客户细分，确定不同目标客户的价值定位，进而从客户需求出发，进行品牌建设、差异化的产品与服务组合及配套营销手段设计、网络布局与优化、加油站外观与格局设计，并借助技术手段、组织及人员能力建设，不断提升终端运营及后台供应链管理能力，最终成就卓越绩效。

 

根据我们对卓越绩效油品零售企业成长过程的长期观察与研究，我们建议中国油品零售企业未来需要在策略层、运营层及支持层三个方面重点考虑如下的改进与提升举措：

 

 

• 通过全方位的目标市场调研，进行顾客细分，根据深层的购买价值分类，确定目标顾客群。
• 分析细分顾客需求、消费行为及心理，确定多元化品牌策略，针对性地设计品牌内涵及形象。
• 发挥网点覆盖广、24 小时营业等诸多优势，以提高单位面积场地销售收入为目标，创造性地设计区别于竞争对手的差异化油品及非油品业务组合、定价及促销策略。
•充分借助特许经营、战略合作等方式占据油品零售优势网点。
•洞察客户需求，在各行业积极寻求与目标客户群需求相契合的非油业务合作伙伴，通过战略联盟，实现共赢为基础的多元化业务发展。

 

 

以全方位构建油品零售管理能力为目标，并重点考虑：
• 进行网络与渠道选址与优化时，利用信息化的投资回报模型分析工具， 并从以流量、周边环境和业态及发展趋势、驾驶者心态等多角度输入数据，提高决策的科学性与前瞻性。
• 通过供应链的整体规划与集中运营，实现油库网络及油品、非油品配送模式的优化，低成本、高效率地保障供应。
• 挖潜改造，寻找加油站效率提升的关键环节，优化加油站层面的运营、布局，提高单站销量和降低运营成本。
• 针对不同客户群的特征，丰富顾客忠诚卡的种类、突出不同卡片的特色，在客户信息深层挖掘的基础上制定有效的忠诚计划。
• 强化便利店布局、商品陈列、品类管理、促销管理与运营管理等方面的零售业务综合管理能力，反映以品牌定位为核心的客户体验，实现统一的差异化定位和竞争优势。
• 引进量化的网点评估模型等评估工具进行加油站网络及终端绩效管理。
• 立足双赢、强调标准化和流程化的合作伙伴及特许经营管理。

 

 

• 明确支撑业务发展的核心竞争能力，并通过高效、灵活的组织模式、用人机制和运营机制，实现盈利的增长和竞争能力的增强。
• 强调标准化流程的搭建和理顺， 根据零售企业能力模型，进一步细化在组织层面流程的梳理，并通过信息化手段固化。
• 重视人力资源能力规划，根据目标能力构建人员的组成和不同岗位的培训课程计划，并采用远程网络培训、企业大学等灵活多样的方式定期更新加油站员工的知识及技能。同时，建立知识共享平台，促进优秀零售实践在全企业层面的共享和固化。
• 集成信息技术，为价值化的、全供应链的整合管理所用，并支撑企业的运作模式和策略的落实，并为盈利分析和营销策略的制定提供基本的数据支持，提高市场反应速度。

在成品油零售市场竞争全面升级的大背景下，未来市场竞争趋势将发生转变：由资源竞争转向品牌竞争，由简单多元化向综合转变，由同质化竞争向产品和服务差异化竞争转变，由单一品牌向多元化品牌发展，由粗放型运营向精细化卓越运营转变。在新的趋势下，成品油零售企业建立以客户价值与客户体验为核心的油品零售策略，全面提升运营管理能力，强化人员素质及IT 等技术管理水平，最终成为卓越绩效的综合服务零售商。

 

 

文章来源：哈佛商业评论 点击 原文链接