苏黎世保险：向台湾学习

76岁的王传通名片上印着苏黎世保险台湾董事长的头衔，这位古稀之年的台湾保险界教父级人物尽管已经脱离苏黎世保险台湾公司的日常运营，但依然相当忙碌。

“我1955年进入保险界，到2000年退休，在这45年中，保险金融管理大概占了60—70%的时间；风险管理与保险的教育比例占到大概20%；另外10%我从事保险监管的工作。”王传雄告诉《环球企业家》。

 

从本土的台湾产物保险公司课长一职开始，到1992年苏黎世保险参股他当时任职的华侨产物保险公司，到1998年前苏黎世正式收购华侨产物保险公司为全资子公司，这家欧洲的保险巨头亚洲本地化历程中所有重大事件王传通都有一一经历、参与或主导，也一手将台湾的苏黎世保险打造为第一大的外资财险公司，唯一一家外资保险公司中拥有遍布全省三十余家服务网络，2005年的签单保费收入达到新台币48.3亿元。现在他被苏黎世保险视为不可或缺的顾问与泰斗级人物。

 

道理很简单，王传通的过人之处就在于他将外资保险公司海外市场的做法，成功地进行了本土化改良，他丰富的本地化经验和业界的深厚人脉正是急于拓展中国内地市场的苏黎世保险现在最需要的。台湾与内地语言相通，文化一脉相承，保险市场比内地早开放几十年，内地保险业走的每一步都能在台湾的历程中找到影子。用王传通的话来说，“当年大陆《保险法》我们拿来一看，似曾相识，跟台湾的《保险法》没有什么太大差别，保险产品也没有什么太大差别。”

 

就像今天的内地保险市场一样，外资保险公司的给台湾本地公司带来经营观念上的巨大冲击。台湾本土公司最早在内部只有火灾保险和海上保险两个门类，另外把除这两类之外的所有险种都称为意外险。随着经济增长，汽车数量开始增加，车险业务开始变得迫切，如何经营车险上本地公司缺乏经验，引入苏黎世保险等外资公司后才仿效建立了单独的车险部门。

 

苏黎世保险参股华侨产物保险后，王传通注意到外资公司在管理客户的手段上比本地公司先进得多。之前台湾公司都是针对险种来跟踪客户，但如果同一客户既要保火险又要投保车险，公司无法兼顾。参考苏黎世的海外经验，把组织重新构架，以客户来作为分类的标准，“现在这个观念已经是业内共识了。”王传通说。

 

但是最初苏黎世保险到台湾时，市场拓展上并不是非常顺利，本土最大的产物保险公司（内地成为财产保险）富邦控制着20％以上的市场。“中国人有一个讨价还价的文化，保险公司很容易陷入压价的恶性竞争，而西方的保险核心价值在于损失概率和保险费率的公平。”损失机率高的客户不能用低的费率来承保，损失概率很低的客户不能用很高的保费来承保，这是商业保险的基本游戏规则。但这样的基本规则在台湾市场却被忽视了，保险公司和客户往往只注重价格， 没有仔细研究在这个价格上所承包的范围和理赔的细节。但是，强调这一原则的外资保险公司反而因为某些产品价格高于本地公司而影响了市场竞争力，而本地公司又常常因为没有在签订保单时向客户解释清楚承保范围和理赔规则， 惹出很多“拒赔”的负面新闻。

 

王传通的应对之道是，在台湾第一个引入苏黎世全球的风险管理机制。当年的苏黎世全球不过十几个风险工程师，尽管费用不菲，但他一口气给台湾请来2个。

 

这里有一个生动的实例。在台湾十大建设年代，基础设施的相关产业如钢铁等增长非常快，投保客户也激增。当时的客户之一就是一家大型钢铁企业，王的方法是，请来钢铁行业的风险工程师一个一个去看客户下属的高炉、炭烧等小工厂。到了一个工厂，发现输水的水管有问题，工程师就会告诉客户世界上有多少事故是因为这个小小隐患而发生事故的，督促工厂进行了相应的改善；走到钢厂仓库时，发现零件的货架很高但却没有固定的措施，假如发生地震，将造成巨大损失，立刻建议客户把货架重新固定。降低客户的损失概率后，保险费率自然降下来了。

 

尽管这样的做法有人认为不太合算，因为风险高的保险产品可以收到更多的保费，但王传通认为除了社会责任感因素，保险公司帮助客户降低风险实际上也是降低自己的赔付概率，反而是赚钱的。

 

正是靠着活学活用外来手段，王传通带领苏黎世台湾获得了越来越多的市场认可，这样的做法正被苏黎世保险北京分公司仿效着，王传通的经验让苏黎世北京复制其全球和台湾的成功充满自信。今年刚获得北京公司牌照的苏黎世，已经请来其全球首席风险官Hanspeter Frei(汉斯皮特·福勒)为内地员工作风险管理的培训，并设立风险工程部。

 

显然， 苏黎世保险将以其全球强大的风险管理服务和风险工程网络作为在中国拓展市场的策略。