平安金控试验

“深发展的行长最不喜欢我了，因为保险跑得太快，银行要跑得更快，才能达到马总的要求，保险、银行、投资三分天下。”中国平安首席保险业务执行官李源祥笑谈中，可窥中国平安董事长马明哲对平安金控未来十年的雄心。

自1995年平安提出探索综合金融的想法以来，至今已过去将近16个春秋。从最初提出设想，到整个战略逐步清晰，再到一步步将复杂的战略和规划变成现实，在整个过程中，马明哲经常被人问到：“为什么要做综合金融？”

“我们别无选择。”这是马明哲给出的答案，平安唯一的选择，就是顺应客户的需要，顺应市场的变化。

在中国金融史上，马明哲可谓综合金融最忠实的拥趸和矢志不渝的践行者。历经23年，平安实践综合金融时机基本成熟。收购深发展，成立平安大华基金，至此，平安集齐保险、银行、证券、信托、资产管理、基金等所有金融牌照，综合金融“形似”格局奠成。

由形似而至神似的探索正在紧锣密鼓。马明哲认为，综合金融不是空中楼阁，而是一个非常严谨、庞大、复杂的系统性工程，依赖于一个庞大的网络，一个清晰的战略，一个优秀的文化，一个强大的平台。这一复杂工程的初步成效已在一张小小的卡片上体现：平安一账通卡。

道阻且长。国际金控集团鲜有成功，中国平安如何本土化生存，这将极大考验马明哲和中国平安的集体智慧。

阔开银行“入口”

中国平安副董事长孙建一最近的一份重要工作是，陪同深发展党委书记王骥“走基层”。

8月，他们一起前往6家深发展位于各地的分行。每到一处，孙都会带领王去参加平安地区联席会议。这是平安旗下寿险、产险、证券、信托、银行的管理层每月召开的沟通会议。

王骥所领导的深发展党群部门，正在推动着一场名为“认同平安、认同综合金控、认同银行发展新模式”的内部宣传运动。

平安银行与深发展的整合在经过交易审批阶段之后，已经步入“系统整合”和“文化整合”阶段。

“两家银行正在从组织架构，到IT系统、客户服务系统，到部门、分行全面进行整合，以后会注销掉平安银行的牌照，平安管理层已经胸有成竹。”平安集团总经理任汇川9月初接受本刊专访时说。

“系统整合”中的分行合并、人员岗位调整将在今年年内完成，而“更重要的IT系统互联互通，可能要到明年才能完成。”深发展一位人士表示。

在平安银行与深发展两行整合层面之外，还有更高一层的融合与互通。那就是平安集团层面与深发展的互动。

备受资本市场关注，正等待监管层批准的150-200亿定向增发计划如箭在弦。在资金到位之后，深发展的资本充足率将接近11%，超过监管要求。这将大大缓解深发展的业务扩张压力。增发完成后，中国平安对深发展的持股可超过60%。

同时，反复被深发展行长理查德挂在嘴边的“中国最佳银行战略”开始提速。这个战略的核心内容是，基于平安集团和深发展的优势，围绕零售业务和对公业务两大“发动机”，规划未来五年的发展。

这被视为平安构建金融控股集团的一次初步演练。

以信用卡为例。理查德多次在内部会议上说，深发展将着力扩充信用卡业务能力，从大股东平安集团把5500多万的个人客户资源引入过来，通过卡业务实现更多的金融产品整合。

历经几年发展，平安银行信用卡尝到了综合金融的甜头，这让许多银行羡慕。2011年中报显示，平安银行的发卡量为500万张，与深发展一样，但平安银行只花了四年，而深发展费时十年。其间奥妙在于，平安银行信用卡60%来自于平安寿险的营销队伍，且发卡成本要低近一半。

孙建一表示，一个寿险代理人推销一张信用卡可获得一定金额的转介绍费，利用平安寿险的资源，平安银行信用卡客户开发费用远低于一般银行信用卡获客成本。

信用卡只是冰山一角，更重要的是银行核心业务的整合，即传统的零售业务与对公业务与综合金融大平台的对接。

业务层面的整合按部就班地进行着，困扰管理层的是深层次的“文化整合”。由于想象中的银行与保险两个文化的冲突，收购者和被收购者之间本能的抵触，一年多以来，多名深发展中高层人士不断离职。

“平安没有忽略这个问题，而且比外界更认真地看待。” 任汇川称，平安管理层不会照搬保险的制度去做银行，也不会直接照搬到未来的其它业务里，让专业的人做专业的事，专业的行业要按专业规律来。

任说，平安向深发展输出两件最重要的东西：一是追求卓越的精神，即无论哪个岗位，后台还是外勤，都要把自己的工作做到最好，都有自己的KPI考核；二是从客户需求出发，研究用户体验，通过创新、流程再造去满足客户需求的这一套导向和方法论。

“通过多方面宣讲和努力，从现在来看，深发展对平安文化的认知问题已经基本解决。”孙建一称,“平安的文化其实很简单，大家既然目标相同，就是追求卓越与相互协助，正由于简单，平安内部的凝聚力很强，战斗力也很强，深发展优秀的人才很多，未来舞台更大了，发挥的空间只会更大”。

从渴望拥有银行，到收购福建亚洲银行、深圳市商业银行两家小银行，再到控股深发展，平安逐步弥补金控短板，至此，通往金控之路的银行“入口”日益阔大。

从“保险”做起

在中国平安所有员工的名片上，都印着“保险、银行、投资”三个词。随着深发展的逐步整合，中国平安的综合金融控股集团架构正式成型。

马明哲对平安的规划是，未来五年内，利润来源上，保险业务和非保险业务各占50%；八年内，保险、银行、投资各占三分之一。“到那时，综合金融控股才算是真正成功”。

目前，平安集团旗下拥有平安保险、平安证券、平安信托、平安期货、平安资产管理、深发展以及平安大华基金等金融机构。近期，平安旗下寿险公司PE、不动产投资基金亦获得监管批准。

至此，平安成为中国唯一一家拥有全业务牌照的综合金控集团。23年前，谁也不曾料想，平安这株偏居深圳蛇口一隅的“小苗”，能长成今日金控“大树”。

平安各平台的融合，先在保险内部推行。这种在产险、寿险、养老险之间的交叉销售尝试，从2000年就已经开始。

这个项目由平安前任总经理张子欣负责，最早诞生于集团的发展改革中心。但总体而言，这种尝试是由各个产品部门自己推动的。当时主要的考虑是用寿险的营销队伍去推动产险的发展。但当时寿险仍然处于高速发展的时期，业务员没有足够的动力去推销自己不熟悉的产品，加上集团层面并无切实的考核和指标压力。

因此，直至2005年，其规模也不大，收效并不明显。

随着2004年上市以后，平安集团的金控架构愈加明晰，平安高层开始大力推行这一战略。同时，为了将这个战略落到实处，集团也开始辅之以具体的流程和措施。

2005年，平安在控股公司成立了综合开拓部。并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门,成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。就在那一年的平安集团系统工作会议上,马明哲在各个子公司总经理的工作报告中强行增加了一个主题:除了主业,今后你还能为其它兄弟公司做什么？

2009年，负责综合开拓的部门裂变为综合开拓团体客户委员会和综合开拓个人客户委员会，分别由时任产险公司董事长的任汇川和寿险公司董事长的李源祥担任负责人。综合开拓从此不再是一个专门设立的协调机构，而成为拥有较高层级的实权部门。

与高层坚定态度相伴随的，是考核体制的变化。

平安调整了交叉销售相关机制。在内部利润分配上,负责渠道的销售方不再是从产品设计方（养老险、产险等）拿销售佣金,而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算都提前在四季度会议中指定。马明哲也要求，每个渠道的交叉销售占比都要在财务报表中体现。

高层的态度与考核体制的变化，使得平安的交叉销售规模迅速上升。

2011年半年报显示，平安产险来自于交叉销售和电话销售的保费大幅增长69.1%，贡献占比提升至38.1%；平安银行新增公司业务存款和零售业务存款中，交叉销售贡献占比分别为12.6%和36.2%。新发信用卡有接近60%来自交叉渠道。相比2007年，发卡规模和新增公司业务存款规模均上升超过五倍。

“金控的关键点在于降低成本”孙建一表示，“交叉销售可以降低成本，可以降低队伍的重复建设”。

在尝到了交叉销售的甜头之后，平安开始谋划将保险、银行、证券、信托等子公司的各个产品一起纳入交叉销售的范围。这成为大金控架构的雏形。

平安“橄榄球”

相较外界按牌照将平安划分为“保险、银行、投资”金控机构，任汇川更愿意将平安描述成一个“中间大，两头小”的橄榄状或枣核形。

“我们把中国的客户群看成两类，一类是个人客户群，一类是企业客户群，围绕他们提供平安的综合金融服务，但内部是分家的。”任说。

枣核形的尖，就是前台销售端和渠道端。在这两端针对两大类客户，一类是个人客户渠道，一类对企业客户渠道，平安希望每个对个人客户渠道的营销员，能够合法进行交叉销售，代理自身产品以外的产品方销售和服务。

枣核的中间，是中台，即金融产品的设计方，各家子公司。他们之间有法人和财务以及信息防火墙隔离，以满足分业监管的要求。

枣尖的另一头，即后台，平安将没有金融特征的操作拿出来进行集中，以产生规模效应。

自上世纪八十年代成立，平安花费二十多年着力搭建阵容强大的综合金融架构和后台，如今，张江后援中心这一后台系统日臻完善。每天，近1万名员工轮流提供24小时全天候的服务。平安在四川、河南等地陆续也建立了分支中心，在控制了人力成本的同时，也降低了区域性不可抗力可能造成的运营风险。

“保险第一轮集中后，第二轮集中也在近期宣告完成。在运营效率上，肯定可达到国际最顶尖的水平。”平安集团新闻发言人盛瑞生说。平安银行后援集中原先已经有了一些，投资深发展以后，也在积极帮助深发展推进后援集中。投资系列也在探讨后援集中的模式。

所谓第二轮集中，主要是把各分公司不能集中作业的业务进行共享，如把各专业子公司的客户服务、医务管理、车险查勘等职能转移到平安数据科技公司。

中台，是指将寿险、产险、年金、健康险、银行、资产管理、证券、信托、基金、消费信贷等十大业务中所有的产品整合在一起，建立一个齐全、完整、有竞争力的金融产品工厂，为一线销售提供源源不断的产品，按业务队伍和客户的需求提供支持、帮助和服务。

“前中后台要畅通”，马明哲在数次营销员大会上说，并且形象地将其谓之为“打通天地线”——用最先进的高科技手段、电脑、手机等工具，把“天”和“地”无缝连接起来，让业务队伍直接获得来自后台、中台的支持帮助，在最短时间内掌握多种产品的销售知识和技能，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融目标。

“前中台在大力做，已经取得了不小的进展。”盛瑞生说。