他是对细节驾轻就熟的投行家，也是社会“活动家”
方方的“投行学”
“我给你画张结构图，这个案例真是绝妙的主意和绝妙的时机。”谈到盛大的私有化，方方忽地从椅子上站起来，四处开始寻找墨笔。一谈到具体的案例交易细节，他就变得兴奋和滔滔不绝。
这位主管中国企业在海外投融资业务的摩根大通亚洲区投资银行副主席，微笑经常挂在脸上，极具亲和力。从事投行业务近二十年，从最基础的项目执行干起，使得他对投行的技术细节驾轻就熟，也使得他对具体的交易案例有了更多的感悟。
加入摩根大通的十年，用他自己的话来说是“苦出身”加“艰苦奋斗”。
在很多人的印象里，摩根大通是一家商业银行，实际上它的投资银行业务已占总盈利的近一半。在中国，摩根大通投资银行业务也早已经在企业圈里崭露头角。
2008、2009、2010年，摩根大通连续三年被《财资》杂志评为“中国最佳外资投资银行”。在刚刚过去的2011年，汤森路透的数据显示，摩根大通在中国区并购财务顾问业务领域以138.2亿美元交易金额拔得头筹。
“我们现在每年的项目数大概在四十到五十个。”方方说，“更让我们自豪的是，整个团队无论在数量上还是质量上都有了长足的成长。”
深入盛大
让方方津津乐道的最新案例，是盛大网络的私有化过程。
2011年10月17日，盛大互动娱乐宣布，董事会收到其董事长兼首席执行官陈天桥全面收购上市流通剩余股份的要约，价格为每股存托凭证41.35美元，较市场价格溢价约24%，目前此交易等待SEC审批。
摩根大通在其中扮演了重要的角色，在收购之前就与陈天桥达成了合作协议。这个合作包括两个方面，摩根大通为此次交易提供了约8亿美元的过桥贷款，同时作为买方的独家财务顾问以及要约执行方，负责具体实施回购股份。
目前，盛大互动娱乐的最新价格为每股存托凭证40美元，比陈天桥的要约收购价略低。如果市场交易价比要约收购价低很多说明投资者不相信私有化会成功，如果高很多话则说明市场觉得会出现另外的竞购者。“现在稍低一点点，说明陈的价格选得正合适。”方方说，“他在资本运作上非常聪明。”
事实上，盛大令人眼花缭乱的资本运作背后都有着摩根大通的身影。盛大游戏在美国上市，摩根大通就是其承销商。
陈天桥从五年前开始陆续布局文学、影视、视频网站等领域，但网络游戏依然占到利润总额的90%以上。新领域开拓需要大量的资金，而游戏利润虽多，但仍不足以支撑。在这种考虑下，陈天桥与摩根大通一起导演了“二次上市”的大戏。
通过将盛大游戏分拆上市，陈再次融得了约10亿美元，并将其中8亿美元留给其他领域。但资本市场并不能完全看懂布局的含义，盛大互动娱乐股价也因此一降再降。到最后，陈发现盛大剩余持有的现金就足以买下发行在外的32%左右的股份。
“摩根大通协助安排了交易结构，提供了8亿多美元过桥融资支持陈买下盛大互动娱乐。”方方透露。
“这种创新型的业务不像上市那么程序化，对团队的素质和灵活性要求很高。”方方表示。
2011年，摩根大通中国投行部完成了15项并购财务顾问交易，金额位居中国第一。
“中国的并购市场还不是很发达，有监管方面的限制，也有企业文化的原因。目前大部分企业家还是第一代，不大愿意卖。”方方说，“但随着企业跨越到第二代掌权，客户需求会变得多元化，我们会持续关注。”
能够获得盛大的交易机会，或许就是因为摩根大通和盛大有着长久的信任和合作关系。
客户关系学
“我对陈天桥的战略眼光和把握时机的能力十分佩服。”方方笑着调侃，“他也有一些奇特的工作习惯，但我不能说。”
认识一个企业家是容易的，但要深入了解他们，获取信任，甚至保持良好的私人关系是很有难度的。而这正是获取投行业务的关键。
“我们对团队的要求是，你必须在前五个问题能跟企业家对话，这样他才能对你有信心。”方方说，“具体到某个行业领域，虽然投行人员不可能跟CEO比，但是也必须有对话的基础知识。”
事实上，方方一直在谋划对投资银行人员分工的变革，他称之为“半专业化”。
在目前国内的投行人员中，很多人是覆盖全部行业的。“上午跟钢铁行业的人谈，下午见互联网的，晚上可能又是房地产，这样专业跨度大，行业知识不好积累。”他说。
从2006年方方开始主管摩根大通投行部中国区业务以来，他就在推进半专业化进程，目前摩根大通的投行人员都有了相对集中的主攻的行业。
“目前我们还没法实现完全的专业化。因为在中国有些行业的客户量不够多，进行资本运作的频度和深度也不够，这样就可能会造成有些投行人员‘吃不饱’。”方方坦承，“但未来中国投资银行的趋势肯定是进一步的行业细分化。”
“将来在国内不会再说这个人只是个投资银行家，而会说他是一个互联网银行家或者电力银行家。”他说。
对投行人员的专业化要求最终目的是满足客户更加细致的需求。
在采访中，方方口中频频出现的一个词就是“客户”，“投行的所有金融解决方案和金融产品创新，必须以客户为导向，为满足客户融资、投资、风险管理的需求而设计实施。”
让方方引以为自豪的，是在市况变化的情况下，摩根大通总能保持对客户的承诺，保证客户发行的顺利和平稳。
摩根大通能做到这一点，与其百年来的“审慎”传统有关。“我们一贯坚信，答应客户的一定要做到；可能做不到的，一定不要做承诺。”方方说。
投行与客户之间的关系十分微妙。为了争夺客户，很多投行会在开始时承诺不切实际的较高估值水平或很优惠的条件，但在项目开始后，又找到千百种理由解除之前的书面承诺。但往往这时项目已经箭在弦上，临阵换投行已经不可能。这种“变脸”让很多企业家感到被“胁迫”，也成为很多投行与企业交恶的最大根源。
“每次看到客户被一些投行所谓的‘承诺’所误导，对我们来说都是痛苦的抉择，但最终我们还是坚持可能做不到的就不承诺。”方方说。“不忽悠，本身就是一种实力的表现，虽然经常因此而吃亏。所以我们常说，高尚是高尚者的墓志铭。”
信守承诺带来了回报。“我们目前团队每年的项目会达到四五十个。”方方表示，“目前我们划分大型和小型项目的分界线已经是10亿美元”。
“八号风球”的纪念
相比较于现在的大手笔，摩根大通中国投行业务却是从一个1.5亿美元交易起家的，并且他们是望眼欲穿了两年才收获了这单交易。
自从2001年J.P.摩根与大通银行合并以来，方方是摩根大通中国投行部最早的五位员工之一。但合并两年后，它们在股票发行上一无所获，直到2003年香港中旅国际给了摩根大通第一个交易—金额为1.5亿美元的可转债发行。
“现在看来，这是一个小单子，但我们一直很感激港中旅给了我们这个机会。”方方说，“我们是一个苦出身，耕耘两年才有第一单算得上股票发行的业务。”
然而，天有不测风云。就在香港中旅国际发行可转债的当天，2003年9月份，香港挂起了八号风球。因为台风来袭，港交所关闭，各家投资者也都提前下班以躲避暴风雨，这给可转债的发行带来了变数。
就在这个风急雨骤之夜，摩根大通团队在港中旅的办公室一直工作到了晚上十一点多。“我们不敢懈怠。”方方屡次提起这个故事。
从2001年至今日，创办摩根大通中国区投资银行业务的五个人如今只剩下方方依然坚守，因此其创业感悟也更为深刻。
此后，每完成一个项目，摩根大通都会制作一个纪念牌，港中旅交易的纪念牌上面特别刻着八号风球的符号，以纪念艰苦的开创。
随着这单业务的顺利完成，摩根大通慢慢在股票发行承销市场站稳了脚跟。在之后的几年里，摩根大通的业务逐渐扩展到债券发行、并购交易、企业资金管理等领域，项目数量和单个项目规模也不断扩大。
在投行界，大项目的盈利能力更强，是各家投行争夺的重点。从2003年的1.5亿美元到现在的10亿美元以上，摩根大通获得了大型企业的认可。
“2010年的时候，我们曾经出现过‘三胞胎’，即三个项目在同一天推出。”方方说，这对投行的执行能力、销售网络和IT系统等都提出了更高的要求。
在投行市场上，一直有“全能投行”和专注于具体行业的“精品投行”路线之争。方方坚持，综合性投行会在竞争中胜出。他认为，在IT系统投入、构建广泛的客户服务网络、运用雄厚的资本金抵御风险等方面，以摩根大通为代表的综合性投行具有优势。
活动家
除了投资银行家，方方在中国还有另外两个身份：全国政协委员和全国青联常委。这层身份在外资机构驻华高管中颇为难得，也是方方多年以来在内地政商两界口碑良好、交友广泛的例证。
“政协委员的身份只是摩根大通一直以来服务社区、关心所在市场发展、履行社会责任理念的体现。”方方表示，“我所提的政协提案与我的投资银行主业关联不大，譬如新能源和半导体行业等等。”
但方方也不否认，这客观上使他能接触到更高层次、更为广泛的客户和朋友，“这让我在交友范围上有了扩展，这也是一种实力吧。”
这种善交朋友的特质是方方一直以来的特点。从1988年到1989年期间担任清华大学学生会主席开始，他就与“活动家”的身份有了关联。
1991年，方方奔赴美国田纳西州范德堡大学攻读MBA，1993年夏天毕业后顺利进入美林证券国际部。在这之后，他被调至香港，参与了许多与中国政府有密切关联的项目，这其中就有中国国家主权信用评级的斡旋。
1993年底，中国政府要对外发行债券，迫切需要上调主权信用评级，方方作为中国政府顾问美林证券的工作人员参与工作，最终成功地将中国的信用评级重新升回到“投资级”。
以此为契机，方方与中国政府部门的关系得到了进一步深化，三年之后，就在香港回归之年，他加入了北京市政府作为股东的北京控股担任副总裁，主管融资、投资者关系和法律事务。
在市场化选聘并未风行的的上世纪90年代，由外资投行委身国企的路径非常少见。这也使得方方深入了解了国企的运作模式和方法。
“在北控的四年让我了解了实业企业愿意听什么，愿意要什么，看重什么，这对我以后为企业做服务提供了经验。”他说。
这种了解使得方方在2001年加入摩根大通后，在国企改制和海外上市中获得了用武之地。从2003年以后，摩根大通先后为财政部、国家开发银行、中远集团、中铝集团、中铁集团、中国海外、南方航空、首钢集团等国家部门和超大型国企提供了国际融资及投资服务。
回忆起十几年投行生涯，方方对投行人士特质的总结是，学习能力、沟通能力和亲和力非常重要。“你要在不同专业、不同层级的人中切换自如，赢得他们的信任。”他说。
这位主管中国企业在海外投融资业务的摩根大通亚洲区投资银行副主席，微笑经常挂在脸上，极具亲和力。从事投行业务近二十年，从最基础的项目执行干起，使得他对投行的技术细节驾轻就熟，也使得他对具体的交易案例有了更多的感悟。
加入摩根大通的十年，用他自己的话来说是“苦出身”加“艰苦奋斗”。
在很多人的印象里，摩根大通是一家商业银行，实际上它的投资银行业务已占总盈利的近一半。在中国，摩根大通投资银行业务也早已经在企业圈里崭露头角。
2008、2009、2010年，摩根大通连续三年被《财资》杂志评为“中国最佳外资投资银行”。在刚刚过去的2011年，汤森路透的数据显示，摩根大通在中国区并购财务顾问业务领域以138.2亿美元交易金额拔得头筹。
“我们现在每年的项目数大概在四十到五十个。”方方说，“更让我们自豪的是，整个团队无论在数量上还是质量上都有了长足的成长。”
深入盛大
让方方津津乐道的最新案例，是盛大网络的私有化过程。
2011年10月17日，盛大互动娱乐宣布，董事会收到其董事长兼首席执行官陈天桥全面收购上市流通剩余股份的要约，价格为每股存托凭证41.35美元，较市场价格溢价约24%，目前此交易等待SEC审批。
摩根大通在其中扮演了重要的角色，在收购之前就与陈天桥达成了合作协议。这个合作包括两个方面，摩根大通为此次交易提供了约8亿美元的过桥贷款，同时作为买方的独家财务顾问以及要约执行方，负责具体实施回购股份。
目前，盛大互动娱乐的最新价格为每股存托凭证40美元，比陈天桥的要约收购价略低。如果市场交易价比要约收购价低很多说明投资者不相信私有化会成功，如果高很多话则说明市场觉得会出现另外的竞购者。“现在稍低一点点，说明陈的价格选得正合适。”方方说，“他在资本运作上非常聪明。”
事实上，盛大令人眼花缭乱的资本运作背后都有着摩根大通的身影。盛大游戏在美国上市，摩根大通就是其承销商。
陈天桥从五年前开始陆续布局文学、影视、视频网站等领域，但网络游戏依然占到利润总额的90%以上。新领域开拓需要大量的资金，而游戏利润虽多，但仍不足以支撑。在这种考虑下，陈天桥与摩根大通一起导演了“二次上市”的大戏。
通过将盛大游戏分拆上市，陈再次融得了约10亿美元，并将其中8亿美元留给其他领域。但资本市场并不能完全看懂布局的含义，盛大互动娱乐股价也因此一降再降。到最后，陈发现盛大剩余持有的现金就足以买下发行在外的32%左右的股份。
“摩根大通协助安排了交易结构，提供了8亿多美元过桥融资支持陈买下盛大互动娱乐。”方方透露。
“这种创新型的业务不像上市那么程序化，对团队的素质和灵活性要求很高。”方方表示。
2011年，摩根大通中国投行部完成了15项并购财务顾问交易，金额位居中国第一。
“中国的并购市场还不是很发达，有监管方面的限制，也有企业文化的原因。目前大部分企业家还是第一代，不大愿意卖。”方方说，“但随着企业跨越到第二代掌权，客户需求会变得多元化，我们会持续关注。”
能够获得盛大的交易机会，或许就是因为摩根大通和盛大有着长久的信任和合作关系。
客户关系学
“我对陈天桥的战略眼光和把握时机的能力十分佩服。”方方笑着调侃，“他也有一些奇特的工作习惯，但我不能说。”
认识一个企业家是容易的，但要深入了解他们，获取信任，甚至保持良好的私人关系是很有难度的。而这正是获取投行业务的关键。
“我们对团队的要求是，你必须在前五个问题能跟企业家对话，这样他才能对你有信心。”方方说，“具体到某个行业领域，虽然投行人员不可能跟CEO比，但是也必须有对话的基础知识。”
事实上，方方一直在谋划对投资银行人员分工的变革，他称之为“半专业化”。
在目前国内的投行人员中，很多人是覆盖全部行业的。“上午跟钢铁行业的人谈，下午见互联网的，晚上可能又是房地产，这样专业跨度大，行业知识不好积累。”他说。
从2006年方方开始主管摩根大通投行部中国区业务以来，他就在推进半专业化进程，目前摩根大通的投行人员都有了相对集中的主攻的行业。
“目前我们还没法实现完全的专业化。因为在中国有些行业的客户量不够多，进行资本运作的频度和深度也不够，这样就可能会造成有些投行人员‘吃不饱’。”方方坦承，“但未来中国投资银行的趋势肯定是进一步的行业细分化。”
“将来在国内不会再说这个人只是个投资银行家，而会说他是一个互联网银行家或者电力银行家。”他说。
对投行人员的专业化要求最终目的是满足客户更加细致的需求。
在采访中，方方口中频频出现的一个词就是“客户”，“投行的所有金融解决方案和金融产品创新，必须以客户为导向，为满足客户融资、投资、风险管理的需求而设计实施。”
让方方引以为自豪的，是在市况变化的情况下，摩根大通总能保持对客户的承诺，保证客户发行的顺利和平稳。
摩根大通能做到这一点，与其百年来的“审慎”传统有关。“我们一贯坚信，答应客户的一定要做到；可能做不到的，一定不要做承诺。”方方说。
投行与客户之间的关系十分微妙。为了争夺客户，很多投行会在开始时承诺不切实际的较高估值水平或很优惠的条件，但在项目开始后，又找到千百种理由解除之前的书面承诺。但往往这时项目已经箭在弦上，临阵换投行已经不可能。这种“变脸”让很多企业家感到被“胁迫”，也成为很多投行与企业交恶的最大根源。
“每次看到客户被一些投行所谓的‘承诺’所误导，对我们来说都是痛苦的抉择，但最终我们还是坚持可能做不到的就不承诺。”方方说。“不忽悠，本身就是一种实力的表现，虽然经常因此而吃亏。所以我们常说，高尚是高尚者的墓志铭。”
信守承诺带来了回报。“我们目前团队每年的项目会达到四五十个。”方方表示，“目前我们划分大型和小型项目的分界线已经是10亿美元”。
“八号风球”的纪念
相比较于现在的大手笔，摩根大通中国投行业务却是从一个1.5亿美元交易起家的，并且他们是望眼欲穿了两年才收获了这单交易。
自从2001年J.P.摩根与大通银行合并以来，方方是摩根大通中国投行部最早的五位员工之一。但合并两年后，它们在股票发行上一无所获，直到2003年香港中旅国际给了摩根大通第一个交易—金额为1.5亿美元的可转债发行。
“现在看来，这是一个小单子，但我们一直很感激港中旅给了我们这个机会。”方方说，“我们是一个苦出身，耕耘两年才有第一单算得上股票发行的业务。”
然而，天有不测风云。就在香港中旅国际发行可转债的当天，2003年9月份，香港挂起了八号风球。因为台风来袭，港交所关闭，各家投资者也都提前下班以躲避暴风雨，这给可转债的发行带来了变数。
就在这个风急雨骤之夜，摩根大通团队在港中旅的办公室一直工作到了晚上十一点多。“我们不敢懈怠。”方方屡次提起这个故事。
从2001年至今日，创办摩根大通中国区投资银行业务的五个人如今只剩下方方依然坚守，因此其创业感悟也更为深刻。
此后，每完成一个项目，摩根大通都会制作一个纪念牌，港中旅交易的纪念牌上面特别刻着八号风球的符号，以纪念艰苦的开创。
随着这单业务的顺利完成，摩根大通慢慢在股票发行承销市场站稳了脚跟。在之后的几年里，摩根大通的业务逐渐扩展到债券发行、并购交易、企业资金管理等领域，项目数量和单个项目规模也不断扩大。
在投行界，大项目的盈利能力更强，是各家投行争夺的重点。从2003年的1.5亿美元到现在的10亿美元以上，摩根大通获得了大型企业的认可。
“2010年的时候，我们曾经出现过‘三胞胎’，即三个项目在同一天推出。”方方说，这对投行的执行能力、销售网络和IT系统等都提出了更高的要求。
在投行市场上，一直有“全能投行”和专注于具体行业的“精品投行”路线之争。方方坚持，综合性投行会在竞争中胜出。他认为，在IT系统投入、构建广泛的客户服务网络、运用雄厚的资本金抵御风险等方面，以摩根大通为代表的综合性投行具有优势。
活动家
除了投资银行家，方方在中国还有另外两个身份：全国政协委员和全国青联常委。这层身份在外资机构驻华高管中颇为难得，也是方方多年以来在内地政商两界口碑良好、交友广泛的例证。
“政协委员的身份只是摩根大通一直以来服务社区、关心所在市场发展、履行社会责任理念的体现。”方方表示，“我所提的政协提案与我的投资银行主业关联不大，譬如新能源和半导体行业等等。”
但方方也不否认，这客观上使他能接触到更高层次、更为广泛的客户和朋友，“这让我在交友范围上有了扩展，这也是一种实力吧。”
这种善交朋友的特质是方方一直以来的特点。从1988年到1989年期间担任清华大学学生会主席开始，他就与“活动家”的身份有了关联。
1991年，方方奔赴美国田纳西州范德堡大学攻读MBA，1993年夏天毕业后顺利进入美林证券国际部。在这之后，他被调至香港，参与了许多与中国政府有密切关联的项目，这其中就有中国国家主权信用评级的斡旋。
1993年底，中国政府要对外发行债券，迫切需要上调主权信用评级，方方作为中国政府顾问美林证券的工作人员参与工作，最终成功地将中国的信用评级重新升回到“投资级”。
以此为契机，方方与中国政府部门的关系得到了进一步深化，三年之后，就在香港回归之年，他加入了北京市政府作为股东的北京控股担任副总裁，主管融资、投资者关系和法律事务。
在市场化选聘并未风行的的上世纪90年代，由外资投行委身国企的路径非常少见。这也使得方方深入了解了国企的运作模式和方法。
“在北控的四年让我了解了实业企业愿意听什么，愿意要什么，看重什么，这对我以后为企业做服务提供了经验。”他说。
这种了解使得方方在2001年加入摩根大通后，在国企改制和海外上市中获得了用武之地。从2003年以后，摩根大通先后为财政部、国家开发银行、中远集团、中铝集团、中铁集团、中国海外、南方航空、首钢集团等国家部门和超大型国企提供了国际融资及投资服务。
回忆起十几年投行生涯，方方对投行人士特质的总结是，学习能力、沟通能力和亲和力非常重要。“你要在不同专业、不同层级的人中切换自如，赢得他们的信任。”他说。
