对于被称为“游动的投资鳄鱼”这个称谓，华平投资中国区负责人孙强似乎并不怎么在意。
游动的投资鳄鱼
对于被称为“游动的投资鳄鱼”这个称谓，华平投资中国区负责人孙强似乎并不怎么在意。
他很少出现在媒体报道中，视大多数公开场合的亮相为“博名式”的夸夸其谈;除了诸如参股海通证券这样为数不多的投资信息外，指向孙强以及他所领导的华平(美国华平投资集团，Warburg Pincus，以下简称华平)北亚团队的，更多是揣测与质疑。
相对于其他老牌PE在国内的高歌猛进，1966年开始做PE投资、1995年就进军中国的华平迄今在华只投出了70个项目。其投资业绩也颇受质疑：既没有BEA System(Nasdaq：BEAS，全球基础件领域领导者)这样的明星投资企业，在汇源、国美等投资案的退出时间点也颇受诟病，更遑论其早期还有港湾网络、麦考林乃至大唐微电子这样的“失败”案例。
孙强对此作何感想?他是“公司的第一位华人雇员”，“华平”这个中文名字也出于孙强之手;鲜为人知的是，早在1982年孙强就曾把玛西娅·达文波特版的《莫扎特》翻译成中文。
自然，无论孙强还是华平都不是莫扎特。“对PE基金最终有判断权的是LP(limited partners，有限合伙人)市场，真正的PE就该悄悄地做，最终能为LP们创造价值才是王道。”孙强表示不能透露华平过去20年在华投资的回报率，他只说“华平在LP市场中享有很好的声誉”。其开出的得意投资案名单中，包括了7天、富力地产、红星美凯龙、乐普医疗、哈药集团等等;甚至还有国美，其间帮助国美“收购了永乐”。
“鳄鱼”关键词：低调、直率、强势
低调。据说是华平招聘时的四大标准之一。
他人在孙强身上看到的，他要外化为华平团队的一种特质。“你有怎样的投资团队，决定了什么样的企业会喜欢你、会选择和你合作”。孙强解释说，向华平寻求融资的大多已经把企业做到一定规模了，“惟有谦卑、低调才能和这些成功企业家聊到一起去”。
华平中国每进一个人，孙强都要看过。迄今其国内投资团队已超过40人，其中董事总经理层面大多都在华平呆了7-11年。
2006年底从亚信退休的韩颖，选择到华平做投资顾问。1997年她加盟亚信时见到的第一个人就是孙强，作为亚信主要投资人华平的代表，孙强几乎参加了亚信所有的董事会。但自从转行PE，韩颖这位亚洲最佳CFO得主就彻底淡出了人们的视线。
如何吸引住这些人?如何让他们做更多的事情?“我个人的时间70%-80%都花在了这上面。”孙强说：PE是思考、判断的生意，这些人的智慧、有限的时间该用到“琢磨怎么找到好的企业、怎么提升企业价值上。”这种尝试的结果从一组数据上可见一斑：从2003年迄今华平在华的投资总额为30亿美元，而1995年到2003年期间其投资总额仅为3亿美元。
然而其对“低调”的界定不仅仅是不要夸夸其谈，更包括直率。曾经有一个找上门来的企业家：一上来就巴结孙强、把他吹到天上去。孙强毫不掩饰地表示说：“这样的人我很害怕”，说的话不真、他做的事情一定也不真。
“直率”或许是华平的特性。田溯宁在北京见到华平合伙人Bill Janeway时，有一段这样的回忆：我去见他，Bill正在看《华尔街日报》，我对他说“欢迎来北京”。但Bill Janeway的反应让田溯宁觉得他怪透了：他理都没有理我，就说：“Edward(田溯宁英文名)，我在北京就呆24小时，别跟我浪费时间。”
这种“直率”让人吃不消，外界对于孙强强势的议论早已有之。孙强对此的一贯态度是：既然投资了一家企业，就要积极提出意见。他认为投资人最重要的任务就是要对企业、创业者做出判断，提供资金、其他帮助让他们腾飞，但若“创业者不愿意做某件事情，投资人再强势也没有用”。
亚信创始人丁健曾反驳：孙强从来不会说“我们是股东、应该听我们的”。这也反映在华平的估值策略上：双方你情我愿才重要，彼此的估值正负在10%到15%之间都是可以接受的。“双方要合作至少三五年，如果股东不和企业就很难做好”。而据韩颖介绍：华平从未主动介入企业的实际运营，往往都是企业有要求才会提供相关增值服务。
“鳄鱼的道理”
这种强势，依然让华平有了“游动的投资鳄鱼”的名声。何况它还很“独”：
华平很少做联合投资;迄今其所有的投资案中，华平绝大多数是发起和领导投资人，且无一例外都是最大股东。其被称为“鳄鱼”的另一个特性，则是华平往往要求被投企业至少10%以上的股权，在董事会里要占据1-2个席位。
最近海通证券投资案就是最好的案例，海通证券在香港IPO中引入华平和日本中央三井信托银行作为基石投资人，两家机构共获得海通证券H股IPO总额的13%;但在总额为2.22亿美元的投资中，华平占到了2.1亿美元，日本中央三井信托银行仅占0.12亿美元。
“不同的投资人会带来不同的资源，这一说法在理论上成立。”但孙强反问：倘若多家VC/PE机构在同一个公司中都只占有1%的股权，它们中哪一家会愿意给公司帮忙?其实投资人愿意，企业是否又愿意听一个极小股东的意见?
“这两个问题的答案，我们认为都是否定的。”孙强说，因此华平更愿意花“大价钱”投，然后“花大工夫帮忙”。这种理念在对哈药集团的投资案上已经被证明是有效的，2004年12月中信资本、华平、哈尔滨辰能以总计20.35亿元的价格获得哈药集团55%的股权，其中华平和中信资本各获得22.5%的股权。
这是华平在华的第一个“大项目”。当时参与竞购的还有山东的一家医药企业，“华平胜在方案”。对方的方案是并购哈药后把其当做生产基地，而华平则希望把其打造成国内医药行业的航空母舰，帮助国企改制、实现股东多元化。
“每一个投资，我们都会提交一个投资方案和今后的发展方案，并帮助企业把发展方案量化到对企业的财务预测上，同时坐下来跟他们谈这个财务目标如何实现、能否实现”。孙强说，在银泰、7天等企业身上都走过这样的流程。其投资时银泰只有3家店，其中2家还在亏损，现在40多家店、利润超过7个亿。
实际上这是华平投资基本哲学的具体体现，Eric M.Warburg在创办华平投资时就说：我的目标之一就是要建成一个经营性公司而不仅仅是管理一个基金。这决定了华平只能“宁缺毋滥”，其迄今只有70个投资案、2009年则一个都没投;这也决定了华平对被投企业要有“足够耐心”，孙强在亚信董事会上8年，其对亚商在线、银泰、泰山石化、7天等都是多轮投资、从一而终。
而如今VC/PE圈很时尚的增值服务概念，与华平早先提出的投资、管理、咨询“三位一体”的概念一脉相承。韩颖加盟华平就是“100%来创造价值的”：很多被投企业很纠结的问题恰好又是她经历过很多次的，经验加上一些解决办法“往往两三个星期就可以翻转情形”。
“成功导演理论”
然而华平依然无法回避一个问题：为什么它没有投到像阿里巴巴、百度这类明星企业?
事实上孙强也坦言，无论是阿里巴巴还是百度，华平在其早期都是有机会投资的。其在投资亚信期间就曾去看过百度，2000年DFJ ePlanet和IDGVC共同投资百度。
为什么没有投?孙强的解释是：华平的定位是PE而不是VC，不可能像VC机构那样“1亿元投50个项目”。这种经历过三四轮融资、里面又七八家投资机构的所谓明星企业，并不是华平的目标投资对象。何况曾参与投资明星企业不见得就是明星的创造者，一个案例就是阿里巴巴的诸多投资者中坚持到现在的除了软银(softbank)还有谁?当年投资到今天的明星企业中的VC们，在网易、新浪股价大跌时割肉出让、只小赚一把的也大有人在。
与其做明星崛起过程中的“流星”，孙强表示华平更愿意做助推的火箭：与其在每个明星电影中跑龙套，不如自己当导演导出一系列成功电影来。“PE机构得清楚自己的价值和定位，要清楚自己的地盘在哪里”，否则中国3000多家的基金势必会为为数不多的明星企业抢得头破血流。
然而华平并非没有投过VC项目，其在2003年之前的投资，规模偏小、大多数都集中在TMT领域，甚至自己下手培育过麦考林这样的项目。对于华平而言，2003年是个分水岭：后期的华平才转向PE投资、转向“商业模式已经验证的、成功可以复制”的投资策略，转向医疗保健、房地产、零售以及教育、媒体这些投资范畴。
孙强的解释是，2003年前后中国民营企业的崛起使得PE投资成为可能，之前大多是新经济领域的小企业。华平转型的另一个原因，或许是认为早期企业投资的风险实在太大。“要出现阿里巴巴、百度这样的企业，可能需要投资人支持十几年”，还不见得一定能上市退出。
华平有切肤之痛。1996年，华平出资3000万美元把欧美国家成熟的邮购模式引入中国，成立了上海麦考林国际邮购有限公司(Mecox Lane)，结果却是在2008年作价8000万美元把麦考林卖给了红杉投资，当年麦考林的销售额为10亿元。“麦考林的方向是对的”，孙强认为问题在于进入的时间太早了，“时机的把握是投资最难的事情”。