非典型外资银行家的中国成功史
张在荣的中国主场
每逢周五是星展银行（中国）有限公司（下称“星展中国”）的“5@5 Day”，这一天除了能五点下班外，如果没有外事活动或客户会议，员工可以选择穿休闲商务装，连开会的地点也可以安排在自由闲适的小咖啡厅，CEO张在荣很轻松，访谈他选择了八楼一间可以眺望黄浦江和东方明珠的咖啡厅。
这是他在星展中国的最后一段时间，不久之后，张在荣将调任其他职务，把星展中国托付给继任者瑞信方正原董事总经理葛甘牛。然而，这位即将离任的CEO每天依然在日以继夜的忙碌中度过，约定采访的这一周，周一广州，周二东莞、深圳，周三上海，周四重庆，周五重又回到了上海，行程安排得密不透风。
“张总是一个典型的工作狂，他每天只睡3、4个小时。”一位星展中国的员工说，“无论什么时候我们给他发邮件，都能很快得到回复，他处理事务的能力惊人。”
这个“工作狂”得到了员工们的一致爱敬，得知他要离任的消息，不少员工对这位新加坡籍CEO表现出不舍和留恋。张在荣回忆道，当初接手星展中国的时候，他为自己定下了五个工作重点，排在第一位的就是照顾好员工。
除了养成和谐的工作氛围，去年，在全球经济环境不利的情况下，星展中国净利润比前一年翻了一番，首次超过5亿元人民币。星展集团CEO高博德表示：“星展银行大中华区目前贡献了集团总营收的30%，中国区现任CEO张在荣在任期内业绩斐然。”
CEO炼成术
加入星展之前，张在荣在渣打银行新加坡、香港和伦敦分部及美国银行等都担任过高层管理职位，15年间接触了相当多种类的业务，包括几家银行在亚太地区的机构银行、企业金融、资本创业投资、信贷、风险控制、财务及运营等领域，几乎覆盖了银行业务的前中后台。
“在银行，大家通常会选择循规蹈矩地沿着一条线走，我却相反，经历比较繁杂，但对我本人来讲这是个优势，因为只有对每一条线都有一定的认识，才能允许我全盘地看问题。”对张在荣来说，多样的工作经验使他能够敏锐地了解到各业务条线如何拉动整家银行的发展方向，更重要的是让他知道遇到什么事情应该怎样处理，这份经验弥足珍贵。
90年代末期爆发金融危机时，当时担任信贷部门经理的张在荣抢在别家银行前面，亲自跑去给各家企业放置抵押品的仓库上锁。“这种下意识的行为完全有赖于多年积累下来的经验”，张在荣说，如果依照法律程序去找律师、收集文件、提起诉讼，做完这些流程后，抵押物早就没有了。“程序固然重要，但不是问题的关键，当时反应慢一点，抵押品就可能被人抢走。”
另一方面，历经各部门让张在荣总是面对着不同的老板，他们有不同的管理风格，这也使张在观察和体验中建立起属于自己的管理模式。
“我是一名新加坡人，我的同事大部分是中国人，要做一个合格的领导，与员工之间的理解、尊重和沟通太重要了，我告诉同事们，哪怕你是80后、90后，无论职级高低都可以直接和我沟通。”张在荣表示。
直接与CEO沟通这件事，张在荣一到星展中国就开始推行，但是收效甚微。员工们担心越级反映问题会激怒自己的直接上级，又担心问题得不到解决，所以在前六个月，尽管张在荣反复鼓励，竟没有一个人走进他的办公室。
说得久了，终于有一两个同事找了张在荣，“也许是想试试看，也许是确实走投无路，他们发现我真的耐心倾听并解决了一些问题，之后员工口耳相传，慢慢地都跟我熟络起来，现在基本上同事们有问题都愿意直接来找我。”
“你别看现在大家都跟我很亲热，但并不代表员工出了错我不会发火，我骂人的时候声音还挺大的。”张在荣说，他知道被批评的一刹那，员工或许会很难受，但是比较庆幸的是，当他们自己静下来想想就会发现其实领导是对事不对人，没有人会耿耿于怀。
星展中国策
当不少外资银行在中国退出零售市场时，星展中国的零售业务却逆市推行。
随着星展接手RBS的零售业务，很多人认为星展中国的理财业务可能会走荷兰银行著名品牌“梵高理财”的老路，因此担忧不已。
张在荣却否定了这种看法，他认为“梵高理财”的繁荣带有很强烈的时代烙印，并不一定适用于今天的市场，“现在是一个以客户需求为导向的时代，最重要的是客户跟产品是否匹配，大力复制某一种产品没有出路。”
他表示，星展中国的理财产品都是自组研发，以稳健型为主，约90%以上是保本产品，“我们设计的产品当中有高风险高收益类型，以丰富产品种类，但不意味着一定要推给客户，也不想做大，因为据我们的研究，大部分客户还没有这个需求。”
在零售银行业务板块，星展中国眼前的路远称不上平坦，但是张在荣用银行自己设计的模型测算出，经过一段时间的沉淀和积累，五到十年后开始会有一个大的飞跃，“即使我们的计算有误，届时没有达成好的业绩，但是我信奉中国的一句老话，‘前人栽树，后人乘凉’，我们也会一直投资下去。”
实际上，除了颇受关注的零售收购案，星展中国在企业银行、跨境贸易和现金管理方面的表现也是可圈可点。
2010年底，跨境人民币贸易结算开始推动，当时境外人民币缺乏良好的投资渠道，不少银行望而却步。星展银行率先在新加坡和香港筹集了大量境外人民币存款，幸运的是，两三个月之后出现了一些比较好的投资渠道，例如“点心债”、H股以人民币清算的股票，以及一些基金组合，“这块业务后来发展得很好，我们确信，先有人民币存款，才能开发人民币产品，这也是我们与大部分外资行很不相同之处。”
事实上，星展进入中国的几年间，发展路径也经历了高峰低谷。2009年受金融危机影响，星展银行在内地的营业收入陷入负增长，但2010年营收开始恢复增长，2011年净利润则翻倍增长。
基于星展中国近年来的快速增长，张在荣从集团争取到了10年分阶段追加大额资本金的承诺，以扶持业务的发展。几个月前，星展银行总部向监管当局申请23亿元的第一笔注资，这将给星展中国更大的施展空间，“从这一点就可以看出，星展中国不是某家外资银行的海外布局或附属，而是主导市场之一”。
在张在荣的带领下，星展中国全行上下花费大半年时间做出一份十年规划，对包括大企业客户、中小型企业客户、个人银行、私人银行等业务的发展方向进行规划，由每一名员工出谋划策，对每一个岗位的责任都落实到位，“这个十年规划不是停留在总部或者我的层面上，而是层层推进到每一位同事，是银行每一个人都要认同和执行的十年规划。”
“这样的好处是很多管理上的内容都被制度化、系统化了，有一天我走了，不管换谁来做CEO，这家银行依然正常运转，这才能证明我的成功。”
这是他在星展中国的最后一段时间，不久之后，张在荣将调任其他职务，把星展中国托付给继任者瑞信方正原董事总经理葛甘牛。然而，这位即将离任的CEO每天依然在日以继夜的忙碌中度过，约定采访的这一周，周一广州，周二东莞、深圳，周三上海，周四重庆，周五重又回到了上海，行程安排得密不透风。
“张总是一个典型的工作狂，他每天只睡3、4个小时。”一位星展中国的员工说，“无论什么时候我们给他发邮件，都能很快得到回复，他处理事务的能力惊人。”
这个“工作狂”得到了员工们的一致爱敬，得知他要离任的消息，不少员工对这位新加坡籍CEO表现出不舍和留恋。张在荣回忆道，当初接手星展中国的时候，他为自己定下了五个工作重点，排在第一位的就是照顾好员工。
除了养成和谐的工作氛围，去年，在全球经济环境不利的情况下，星展中国净利润比前一年翻了一番，首次超过5亿元人民币。星展集团CEO高博德表示：“星展银行大中华区目前贡献了集团总营收的30%，中国区现任CEO张在荣在任期内业绩斐然。”
CEO炼成术
加入星展之前，张在荣在渣打银行新加坡、香港和伦敦分部及美国银行等都担任过高层管理职位，15年间接触了相当多种类的业务，包括几家银行在亚太地区的机构银行、企业金融、资本创业投资、信贷、风险控制、财务及运营等领域，几乎覆盖了银行业务的前中后台。
“在银行，大家通常会选择循规蹈矩地沿着一条线走，我却相反，经历比较繁杂，但对我本人来讲这是个优势，因为只有对每一条线都有一定的认识，才能允许我全盘地看问题。”对张在荣来说，多样的工作经验使他能够敏锐地了解到各业务条线如何拉动整家银行的发展方向，更重要的是让他知道遇到什么事情应该怎样处理，这份经验弥足珍贵。
90年代末期爆发金融危机时，当时担任信贷部门经理的张在荣抢在别家银行前面，亲自跑去给各家企业放置抵押品的仓库上锁。“这种下意识的行为完全有赖于多年积累下来的经验”，张在荣说，如果依照法律程序去找律师、收集文件、提起诉讼，做完这些流程后，抵押物早就没有了。“程序固然重要，但不是问题的关键，当时反应慢一点，抵押品就可能被人抢走。”
另一方面，历经各部门让张在荣总是面对着不同的老板，他们有不同的管理风格，这也使张在观察和体验中建立起属于自己的管理模式。
“我是一名新加坡人，我的同事大部分是中国人，要做一个合格的领导，与员工之间的理解、尊重和沟通太重要了，我告诉同事们，哪怕你是80后、90后，无论职级高低都可以直接和我沟通。”张在荣表示。
直接与CEO沟通这件事，张在荣一到星展中国就开始推行，但是收效甚微。员工们担心越级反映问题会激怒自己的直接上级，又担心问题得不到解决，所以在前六个月，尽管张在荣反复鼓励，竟没有一个人走进他的办公室。
说得久了，终于有一两个同事找了张在荣，“也许是想试试看，也许是确实走投无路，他们发现我真的耐心倾听并解决了一些问题，之后员工口耳相传，慢慢地都跟我熟络起来，现在基本上同事们有问题都愿意直接来找我。”
“你别看现在大家都跟我很亲热，但并不代表员工出了错我不会发火，我骂人的时候声音还挺大的。”张在荣说，他知道被批评的一刹那，员工或许会很难受，但是比较庆幸的是，当他们自己静下来想想就会发现其实领导是对事不对人，没有人会耿耿于怀。
星展中国策
当不少外资银行在中国退出零售市场时，星展中国的零售业务却逆市推行。
随着星展接手RBS的零售业务，很多人认为星展中国的理财业务可能会走荷兰银行著名品牌“梵高理财”的老路，因此担忧不已。
张在荣却否定了这种看法，他认为“梵高理财”的繁荣带有很强烈的时代烙印，并不一定适用于今天的市场，“现在是一个以客户需求为导向的时代，最重要的是客户跟产品是否匹配，大力复制某一种产品没有出路。”
他表示，星展中国的理财产品都是自组研发，以稳健型为主，约90%以上是保本产品，“我们设计的产品当中有高风险高收益类型，以丰富产品种类，但不意味着一定要推给客户，也不想做大，因为据我们的研究，大部分客户还没有这个需求。”
在零售银行业务板块，星展中国眼前的路远称不上平坦，但是张在荣用银行自己设计的模型测算出，经过一段时间的沉淀和积累，五到十年后开始会有一个大的飞跃，“即使我们的计算有误，届时没有达成好的业绩，但是我信奉中国的一句老话，‘前人栽树，后人乘凉’，我们也会一直投资下去。”
实际上，除了颇受关注的零售收购案，星展中国在企业银行、跨境贸易和现金管理方面的表现也是可圈可点。
2010年底，跨境人民币贸易结算开始推动，当时境外人民币缺乏良好的投资渠道，不少银行望而却步。星展银行率先在新加坡和香港筹集了大量境外人民币存款，幸运的是，两三个月之后出现了一些比较好的投资渠道，例如“点心债”、H股以人民币清算的股票，以及一些基金组合，“这块业务后来发展得很好，我们确信，先有人民币存款，才能开发人民币产品，这也是我们与大部分外资行很不相同之处。”
事实上，星展进入中国的几年间，发展路径也经历了高峰低谷。2009年受金融危机影响，星展银行在内地的营业收入陷入负增长，但2010年营收开始恢复增长，2011年净利润则翻倍增长。
基于星展中国近年来的快速增长，张在荣从集团争取到了10年分阶段追加大额资本金的承诺，以扶持业务的发展。几个月前，星展银行总部向监管当局申请23亿元的第一笔注资，这将给星展中国更大的施展空间，“从这一点就可以看出，星展中国不是某家外资银行的海外布局或附属，而是主导市场之一”。
在张在荣的带领下，星展中国全行上下花费大半年时间做出一份十年规划，对包括大企业客户、中小型企业客户、个人银行、私人银行等业务的发展方向进行规划，由每一名员工出谋划策，对每一个岗位的责任都落实到位，“这个十年规划不是停留在总部或者我的层面上，而是层层推进到每一位同事，是银行每一个人都要认同和执行的十年规划。”
“这样的好处是很多管理上的内容都被制度化、系统化了，有一天我走了，不管换谁来做CEO，这家银行依然正常运转，这才能证明我的成功。”
