万达海外圈地玄机

　　从足球走进西班牙，到文化并购迈向北美，然后是旅游产业伸向俄罗斯。万达一连串的举动看似毫无关联，其实都暗藏玄机

 

　　6月5日，万达与中国泛海及俄罗斯北高加索疗养地产公司签署了一份关于发展旅游合作意向书，总投资30亿美元。而就在一个月前，万达花31亿美元收购了美国院线AMC。

 

　　万达就像一个琵琶女含着羞涩“走出去”了。这个“走出去”是指万达将商业地产圈地触角伸向了全球。

 

　　但业内人士分析，万达此举并非商业地产转型的里程碑，而是一种无奈之举。

 

　　数据显示，万达收购AMC影院付出的成本似乎有些大。真实情况是，AMC影院面临不小损失，其公布的信息表显示，盈利方面，2011年第四季度亏损达7300万美元（2011年全年亏损8270万美元）；净资产方面，AMC是AMC娱乐集团旗下子公司，据AMC娱乐集团2011年未经审计的年报显示，AMC娱乐集团2011财年总资产约为36.1亿美元，其中，净资产仅为1.67亿美元。在美国电影院线业务整体不景气的情况下，要想对AMC影院扭亏为盈实属难事。不过，AMC收购历时两年多，相信万达已胸有成竹。

 

　　但对俄罗斯的旅游地产投资则有些让人匪夷所思。到底是商业地产发展中的一种掩饰？还是全球新一轮商业地产圈地运动开始的征兆？

 

 

　　其实，万达早就开始关注旅游业，曾经投资200亿元打造长白山国际旅游度假区。另外在大连还有一个由万达牵头，众多企业联合投资的大连金石滩旅游度假区项目。这次正好有合适机会，万达自然将旅游投资的触角伸到海外。其次，这些市场本身的市场空间与盈利水平都非常有吸引力，特别是中国的旅游地产市场，目前全国人均旅游花费与美国相比差距巨大，有很大的提升空间。再加上旅游地产本身目前并没有非常好的商业模式创新，进入旅游地产更多的还是挂羊头卖狗肉，以旅游地产的名义获取低价土地赚钱。“文化产业如影视等，是万达商业地产下游产业链业务，能够与万达的商业地产形成协同效应，增加万达商业地产的核心竞争力，同时赚取中国文化产业的巨大市场利润空间。”克尔瑞信息集团研究中心项目总监孔方正告诉《融资中国》记者。如果投资俄罗斯的计划最终落实，将是万达首度在国外尝试旅游地产开发，也是继收购AMC院线之后，万达在海外的第二笔投资。万达董事长王健林曾表示，万达将加速转型，需要在国际化方向进行加速布局，“立志十年内成为世界一流跨国企业，为中国民营企业争光。”此外，万达甚至提出未来要将商业地产收入降到50%以下，所以转型投资其他板块是必需的。

 

 

　　住宅地产只要拿到地，价格合适卖出去就行了。但商业地产却不一样，不但要建，且建成后还要花很长时间去经营管理。但投资商业地产至少有两个好处，一是长期稳定的现金流，二是可以获得资产价值的升值。

 

　　商业地产投资最关键的还在于后期的经营管理，也正是因为有了独特的管理模式，万达才能更好地把触角伸向全世界。对此，孔方正向《融资中国》记者提到三点，第一，在商业地产开发前期做好定位，定位准确，后期运营起来则事半功倍；第二、招商前置，不要等开发完了再招商，到时商铺业态的比例与组合肯定不合理，对经营管理造成较大影响；第三、精细化商业运营管理，通过精细化流程优化与改善提升运营质量。

 

　　近几年，万达进入提速阶段，投资建设速度令同行望尘莫及。王健林曾说过，“整个万达广场登场之后，不像一般的商业物业那样，都需要两年以上的市场培育期，一般万达广场一开起来就比较活。”

 

　　也正是由于万达的一城多店和主打非零售经营管理模式创造了这种自然而然的“活”。从2002年长春万达广场开业，到2008年底北京石景山万达广场揭幕，短短6年间飞速发展，标志着万达商业地产的异军突起。随着产品的日益成熟和自有物业的不断增多，万达在全国各大城市攻城略地，已相继出现一个城市同时拥有两个或两个以上大型购物中心甚至城市综合体的一城多店现象。一城多店的经营管理模式既区别于以相邻数个城市或地区的万达广场为同一管理范围的区域管理模式，又区别于经营特点极其相似的连锁经营管理模式。由于开发和营业时间的不同，万达在不同时期的购物中心虽然具备了明显的共同商业特征，比如相同或相似的主力合作商户、相同的租赁赢利模式、相同的管理体系和组织架构；但各个万达广场也同样具备鲜明的个体差异，比如一、二代和三代的产权差异、体量差异、商业要素组织差异等，这就要求在实施一城多店的管理时，既要考虑万达商业品牌的整体性，又要兼顾管理各店的差异化特征。

 

　　除了一城多店模式，万达还坚持主打非零售。万达广场始终都没有变化的一个特点就是，次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等，餐饮类的比重比较大。在这些主力店当中，万达广场在招商方面也特别注重一个问题，就是非零售比重。任何一个广场都强调非零售比重要占50%以上，这就是业态的合理搭配。

 

 

　　要想做好商业地产，必须先选好“模型”。现今不仅仅是万达在圈地，恒隆、嘉德和黑石等地产商同样也在大肆圈地。每家地产商的圈地模式不一样，经营管理模式也不一样，到底那种“模型”更适合现阶段的中国商业地产呢？

 

　　目前中国商业地产模式中大体有三种模式，第一种是重资产型商业地产开发商，以恒隆地产为代表。恒隆地产资产雄厚，主要业务重点是商业物业的持有和开发，首先是购入最佳土地，然后雇佣顶级建筑师打造出最高质量的物业，最后并进行精细化运营。在恒隆的整个发展历程中，是从两条腿走路到重资产持有经营的，恒隆地产在出租物业和开发物业上一直采取“两条腿”走路的策略，即在出租物业上实施“顺周期”的扩张战略，而在开发物业上实施“逆周期”的套利策略。出租物业的稳定现金保障了公司在开发物业上可以有足够的耐心，来把握最佳的套利机会。与此同时，出租物业所支持的稳定分红则为公司的股票价值构筑了一个底线；与之相对，开发物业的灵活买卖的高额套利收益则为出租物业的跨越式发展提供了充足的现金支持。在出租物业上求稳，在开发物业上套利，用稳定的租金收益来支撑低谷套利和维持股价，而用丰厚的套利收益来推动出租物业的扩张并适时激活股价。现今的恒隆已是体壮如牛，在内地的9个项目是清一色的商业项目。

 

　　这种模式最适合中国现阶段的商业地产。商用物业大多和老百姓的住房需求不沾边，不会涉及到调控，更加有利于商业地产的发展。孔方正对《融资中国》记者介绍，“根据现在中国商业地产国情，要数香港的重资产模式比较适合中国，比如恒隆。待中国金融市场成熟后，特别是REITS产品推出后，可以考虑向新加坡和美国模式进行转变。”

 

　　其次就是以万达为代表的开发与管理综合的混合型模式。万达第一代产品是单店模式，通过将主力店低价出租给知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。万达第二代产品是纯商业组合店模式，由主力店和单店构成。第三代产品是城市综合体，是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。由此可见，万达开发模式是全业态城市综合体的连锁化复制。

 

　　黑石的轻资产型模式是第三种模式。它的核心优势在于对杠杆的充分利用，超强的募资能力，良好的信誉和灵活的融资结构。其次，强劲的运营能力，专业的资产管理团队和对物业的重新定位和提升。第三，良好的退出渠道，广泛的行业人脉和合作网络有效保证了资产的快速处置。

 

 

　　从足球走向西班牙，到文化并购迈向北美，然后是旅游产业伸向俄罗斯。万达一连串的举动看似毫无关联，其实都暗藏玄机。这关键的几步走出了国家战略的精髓。有业内人士称，“万达圈地将触角伸向国外，与其自身寻求发展和避免风险有关，更与国家战略相吻合。”

 

　　机遇与风险本身就是矛盾体，圈地中有机遇就会有风险。就现今国内旅游地产现状而言，旅游地产投资已趋饱和，同时竞争即将迎来一个高潮。中国企业要想走出去，就必须要有领头羊。万达涉足海外地产，也是先行一步的战略举措，具有超前性。另外，从中俄两国经贸合作角度看，投资旅游地产，能带来税收和促进就业，可以达到双赢。

 

　　对于万达海外投资的质疑，一位业内人士对《融资中国》记者说，“现在的商业地产非常不好做，涉足此行业就等于慢性自杀，更别说转型。”即便就算是转型，如何退出？怎么去融资？都值得深思熟虑。“万达的举动不是慢性自杀，首先，它有充足的资金优势；其二，它具备一定的国内旅游地产投资经验。此次海外之行应该问题不大。”不过也有观点质疑，万达国内旅游产业还未开花结果，出行海外面临的将是更多风险。旅游产业的前期投资较大，资金回收周期长，万达此时此举必存在一定风险。另外处理好和被投资地区的政府关系，对万达也是一种考验。

 

　　外界的担忧并非没有道理。在2月份的俄罗斯之旅中，在国内一向被地方政府奉为“座上宾”的王健林，在俄罗斯却遭了“冷待”。当地官员的摆谱和不守时，让他对是否投资心存犹豫。既醉心于俄罗斯的美景，又担忧俄罗斯的政策环境，也许正是这种矛盾心态，让王健林的俄罗斯旅游投资显得很谨慎。难怪他会说，“这次签署的只是一个意向书，从意向到投资还有一个漫长的过程，最后是否投资还有不确定性。”