中型银行突围战

尽管十月外贸和制造业数据转暖，已令中国整体经济呈现出几分筑底回暖的迹象，但中国银行业所要面临的巨大经营挑战，才刚刚开始。

或许，昔日无往而不利的盈利模式，,终将会随着利率市场化的进程而终结。2012年11月11日，中国人民银行行长周小川在回应“利率市场化的推进速度问题”时，明确表示，“如果从改革开放的全过程来看，最近这个阶段，利率市场化改革实际上是在加快。”这一表态也被市场解读为，未来几年内，中国银行业存贷款利差收窄的速度将进一步加快。

或许，高涨的贷款需求以及巨量的存款流入，将会随着“金融脱媒”进程的深化而难以为继。截至10月28日，工农中建四大行当月存款流失达到1.8万亿元，中国银行体系的“失血”在随着季节因素加剧的同时，也出现了常态化之势。与之相对的是，直接融资市场的快速崛起，更对银行形成挑战。根据央行公布的社会融资总量数据，新增债券等直接融资金额与新增贷款金额，在占比上已显现此消彼长。

在重重挑战之下，银行业内部的分化也渐趋明显，相较于“家业雄厚”兼具国家信用的国有大型银行，以及立足区域多获地方政府背书的城商行、农商行，多年来持续保持傲人业绩增长的股份制商业银行似乎更多处于独力承压的尴尬局面。

堵住“存款失血”，摆脱“利差依赖”，实现真正意义上的“多元化”和“差异化”，当年从“夹缝中”崛起的股份制商业银行，今天又将会上演怎样的“夹缝突围 战”？

“贫血症”的药方

由于网点数量及客户规模上的先天劣势，中小银行对存款流失的耐受力，较国有大行有着显著的差距。一方面是存款从银行“移民出境”成为常态，一方面则是越来越严厉的资本充足率约束，中小银行的资金“贫血症”以及由此给中小银行经营业务带来的困扰，日趋严重，对于经营地域及业务范围广泛的股份制银行更是尤为明显。为此，各家股份制银行也拿出了截然不同的“药方”加以应对。

作为传统疗法的代表，一向以零售银行业务见长的招商银行，便将着眼点放在培育个人客户黏性上，以期通过巩固和扩大以招行账户作为主支付账户的个人客户数量，确保稳定的存款来源，并保持招商银行的核心竞争 力。

“招商银行在个人客户的营销上，一直是走在行业前列。从最早的短信、账单邮寄，到现在对网上银行平台的大力建设，使之成为一个全面的网上金融商城。再加上不断扩大并保持业内质量第一的客服队伍，这一切的着眼点应该都是在改善个人客户的体验，培育用户习惯，给别的银行和金融机构形成壁垒。”一位中信银行零售银行业务人士评价道。

对此中逻辑，亦有招行内部人士解释称，和同行们一样，零售银行业务肯定不是最赚钱，“但在我们看来，个人客户的忠诚度其实是远远高于企业客户”，而且对照国外传统银行的发展经验，“庞大而忠实的客户群体，而非仅有少数实力雄厚的企业客户，才是支撑银行度过风浪的基石”。另一方面也在于，相较国有大行，在大型企业客户的竞争上，股份制商业银行显然缺乏优势。

一位招行个人金融业务人士更直言，随着金融体系的发展，社会资金过度集中于银行的趋势迟早会变，“既然扭转不了这个趋势，银行就应该早早确定自己最后的堡垒在哪。对招行来说，这个堡垒就是庞大的个人客户。守住了这一块，后面做中间业务，就有巨大资源和无限可 能”。

相比之下，兴业银行的“药方”则较为激进一些。由于过去五年来，同业业务已然成为兴业银行最具优势的特色领域，因此借助同业资金的运用，继续保证低成本资金的独门绝技，是兴业应对“贫血”的独门绝技。

兴业银行同业业务部总经理郑新林就曾向本刊表示，对兴业来说，同业业务并不止于满足全行的流动性，而更多在于巩固和维护兴业在上交所券商领域的既有同业资源，以及借助“银银平台”系统开拓的城商行及农信社同业资源。

由于历史原因，兴业与多数券商有着异常深厚的合作关系，这也使得兴业银行一直以来始终保持着上交所主要资金清算银行的地位。而根据现行法律，券商不能直接动用客户的保证金存款，只能将其作为同业存款存放在托管银行里。因此来自这方面的资金沉淀，几乎未受到利率市场化的直接冲击。

而在另一方面，加入“银银平台”的城商行与农信社将几乎大量的跨行跨区清算业务，置于兴业的清算平台，进而使兴业形成了大量低成本的同业负债。由于银行同业存款市场早已完成了实质上的市场化定价，伴随着兴业银行“银银平台”的持续扩增，这部分资金同样不会受到利率市场化的直接冲击。

除此以外，股份制商业银行也纷纷将获取资金的目光投向了资金实力介于一般个人客户和企业客户之间的高净值高收入人群。这部分客户的存款及中间业务投入，成为了股份制银行乃至全部大中型银行的“兵家必争之地”。已经明确提出“理财型银行”概念的招商银行和近期持续发力私人银行的民生银行，成为参与这场竞争的股份制银行的典型代表。

作为国内最早打通储蓄账户和理财账户的银行之一，招商银行金葵花这一高端品牌长期以来积累的声誉，以及相对出色的理财投资业绩，已成为招行开拓高净值人群市场的独特优势。相比之下，民生银行在高净值人群市场的进取更有几分“曲线迂回”的意味。

作为一家中小及小微金融着力甚深的股份制商业银行，民生银行也在服务中小及小微企业的同时，与这些企业的所有人有着频密的接触。将这部分人由企业客户的代表，进一步转化为个人高端客户，也成为民生发力私人银行的“捷径”之一。

差异化路径

利率市场化、金融脱媒以及由此引发的息差收窄、贷款需求下降，都使得“存款立行、扩大贷款规模、做大资产负债表”这一在过去五年间银行扩张灵丹妙药失去效力。在更严厉的资本约束条件下，寻求新的成长扩张路径，则成为中国银行业者的当务之急。过去数年高速成长的业绩，以及股东们“用脚投票”的盈利期望，更让股份制商业银行所面临的“成长焦虑”尤为强烈。

值得注意的是，经历过2009年股份制银行向二线省会城市乃至部分三线城市的分支机构扩张热潮后，随着城商行近两年的井喷式发展，以及分支机构运营成本的提升，如今股份制银行再依靠物理实体网点进行业务规模扩张的空间，在业内人士看来已十分有限。因而，对业务结构的调整与更新，也成为股份制商业银行新一轮扩张的主要形式。

适度进行业务收缩，并以更多资源在更为细分的业务领域，谋求更具支配性的行业地位，这可算是今年以来股份制银行较为普遍的一种成长策略。“原来股份制银行强调业务优势，基本上还是讲大面上的，比如中信、民生的公司业务、招商的零售业务。但现在不一样了，股份制商业银行所瞄准的业务领域更为具体，比如民生的中小和小微企业贷款、中信的现金管理、平安的供应链金融以及招商民生打得很热的财富管理。”一位中信银行公司金融业务高管表示。

值得注意的是，在细分业务领域的选择上，股份制银行所考量的一方面是已有的人才和资源积累，另一方面则是相关业务领域本身的门槛。

“原来是大家都走的路最安全。但现在，股份制银行已经开始有意识地树立自己的业务壁垒。这个一方面是针对同业竞争，更主要的还是应对金融脱媒。”一位民生银行公司金融业务人士分析称，以小微贷款为例，单纯的贷款业务被债券、信托融资替代的危险性已经非常大，但是由于小微企业本身直接融资难度较大，这就使得小微贷款不会受到金融脱媒的大规模冲击。另一方面，小微贷款是高风险高收益，如何控制业务成本，需要银行的专业技术积累，“这同样是我们的业务壁垒”。

强调借业务整合资源，进而成为综合化金融服务供应商，则是股份制银行探索新型成长路径的另一大特 色。

“如果企业选择接受综合金融解决方案，拿供应链金融来说，那么平安银行提供给企业的就不仅仅是信用证收付这些基础的贸易金融服务，还包括上下游资金的集约化管理，以及汇兑损失的控制，给供应商和采购商的临时贷款等等一系列内容。这时平安银行实际上是通过一家企业，在做上下游几个甚至几十个企业的业务。”一位平安银行相关业务人士表示，“更重要的是，一旦平安也让这个企业的供应商和销售商成了客户，那么这个企业对平安的客户黏性也会大大增强。”

无独有偶，民生银行小微贷款的“商贷通”业务，则是将商圈作为一个客户对象，在为商圈中全体商户提供贷款服务的同时，也大大提升了这些商户单独从民生银行获取额外金融服务的可能。

“要有一个客户接触的概念，银行接触客户的效率是有限的。但像商贷通则是相当于通过一次接触，一下子和几十个客户建立联系。”前述民生银行业务人士表示，“更重要的是，民生会参与到这个商圈的整合中，以金融工具帮助这个产业集群优化效率。”

不言而喻的是，股份制银行的综合金融解决方案，在某种意义上正是银行与产业资本进行深度合作的桥梁。这种立足于特定产业的综合金融服务，同样具有极强的不可替代性。

多位股份制商业银行人士也强调，综合金融服务所具有的个性化、订制化特征，也决定了股份制商业银行在这一领域的独特优势。“股份制商业银行愿意按客户的需求，对服务方案进行调整。但是大型商业银行是很难做到这一点的。”前述中信银行业务人士表示。

作为最为大胆的成长路径新尝试，混业经营以及涉足实体产业投资，同样出现在部分股份制商业银行的计划之内。由于平安、招商、光大等股份制商业银行，本身处于母集团庞大的金融架构中，借助先天的金控平台优势，在投行、财富管理等领域涉足混业业务尝试，本身并无多大难度。随着监管的放松，国内股份制银行向国外部分全能银行看齐，积极涉足券商、PE等业务领域，也极有可能成为股份制银行实现“凤凰涅”的最佳途径。

虽然自家拓展实体网点的努力困难重重，但兴业、民生、平安等股份制商业银行选择以战略联盟，拓展实体网点覆盖面的“曲线救国”战术。兴业的银银平台加盟行、民生的亚洲金融联盟，在某种意义上，成为兴业和民生等银行的“代理实体网点”，并为之代理清算与金融产品营销等基本经营功能。

个性化挑战

在成长路径上努力实现差异化的股份制商业银行，其实也都各自面临着一些个性化的发展挑战。

作为战略转型声势最大的股份制银行，民生银行独具特色的事业部架构，在为其多元化战略立下汗马功劳的同时，也给民生带来了多元架构风控及协同方面的问题。而中小贷款和小微贷款高风险、高收益的盈利特征，也使得民生银行事实上还需要承担宏观经济长期处于震荡期、小微企业大批倒闭的非系统性风险。在目前宏观经济形势仍旧不甚明朗的情况下，这样的风险绝非无稽之谈。

而招商银行的问题，依旧在于零售银行服务质量与人力成本控制的结构性矛盾。“招商银行有同业中最出色的客户服务队伍。但是对于高端客户资源，现有的人力依旧很紧张。”一位招商银行内部人士指，招商银行同时还面临着同业对手对其客户经理的“挖角”风险，“一些同业，尤其部分外资银行，挖人的力度非常猛。这对招商银行的成本控制，也是巨大的威胁”。

相比之下，兴业银行所面临的问题，则是地域上的缺憾。由于总部位于福建省福州市，在人才延揽和信息收集方面，兴业银行较之总部设在北上广等一线城市的股份制商业银行，有着极为明显的劣势。

与此同时，也有业内人士认为，兴业银行近年来基本坚持了高管人才的内部培养机制，行内主要高管均是由资深员工提拔而来。这一做法固然保证了相关领导对业务的熟悉程度，以及对企业文化的认知。但在另一方面，这种内部培养的人才选拔机制，却也阻碍了兴业借助外脑，树立更宏观的行业发展视野。

除此以外，平安银行的整合问题、中信银行的战略调整以及光大银行与光大集团股权结构调整问题，也均是国内股份制商业银行在寻找发展新路径时，必须认真面对的“个性化”挑战。

毋庸置疑的是，这些各不相同的阻碍因素，也在一定程度上影响着股份制银行新型成长路径的形成。

当然，中型银行在探索转型路径的过程中，同样存在着相互比较与借鉴，不同银行新型成长路径的可复制性也有着显著差异。一位广东中型银行部门总经理就表示，招行、民生与兴业三家“走出的路是最有特色的”，“但别家能模仿的”，只有民生。

“招行强调零售，虽然走传统银行的路，但毕竟利润太薄，大家不会太愿意投入，兴业搞同业和金融市场，看起来也是只此一家，剑走偏锋。”这位部门总经理认为，反倒是民生着力于小微金融，可以为各家中型银行提供极大参考。“这一块业务离传统信贷不愿，转型门槛低，同时认真做，也确实有比较好的利润空间。现在招商不也去做这一块吗？这是有原因的。”

但一位浙江省中型银行高管则认为，招商银行专注零售与财富管理的路径，将成为中型银行的主流。“公司业务是要守，零售业务却是可以攻出去，尤其在统一的财富管理市场形成过程中，留给银行的空间是很大的。但小微贷款这种东西，成本高风险高，不是所有中型银行都能负担得起。”他的观点，也赢得了部分中型银行人士的共鸣。