国资攻坚战

“国资改革走淡马锡模式是可行的，因为基本上全世界只有这一个模式，你没听到过有英国的国资改革可以学习的吧，就跟共产主义只有学苏联一个模式一样。”一位接近国资委的人士对《环球企业家》谈到对上海国资改革的看法时这样描述现状，其犀利言语令人印象深刻的同时，也映衬出上海国资企业改革的一抹亮色。

“淡马锡模式”，自马年以来愈发清晰地传递了上海市国有资产监督管理委员会（下称上海国资委）的大动作。

2013年末深圳市平安创新资本投资有限公司、上海鼎晖嘉熙股权投资等五家投资方入选绿地集团的增资扩股项目后，2014年1月光明食品集团收编上海蔬菜集团，2月上海国资转让39%大众保险的股权给美国史带公司，使史带公司实现对大众保险的绝对控股—引入市场化资本、国资企业兼并重组、退出公司控股地位，这连同2011年以51.09亿将上海家化的所有权卖给平安信托的方式，一同拼凑出上海国资走向市场化的模式。

一位为国资改革做第三方案的分析师这样阐述国资改革的三步骤：“第一步，一定范围内（例如5%）的股权变动不需要公告，5%以上股权的变动做备案；第二步，不影响企业绝对控股地位的前提下做股权变更（例如40%减持至20%）；第三步，考虑整体控股权的放开。

但，参与上海国资改革的许多非国资人士仍然感慨：“太慢了，还是太慢了！”国资改革不仅是打破既有制度、走向市场，更要“国退民进”，即除了保留能源、核电、环保、公共服务等领域的积极参与，国资都要充分退出，民营资本进而进入竞争性领域。

然而，从2003年组建商业航母百联集团开始，迄今逾十年，国资改革谈何容易。

混合

十八届三中全会落幕后，2013年12月17日，上海发布《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》提出20条地方改革方案，正式推动新一轮国资改革，这是上海开启国资改革的第十年。

上海国有资本运营研究院秘书长罗新宇对《环球企业家》总结了上海国资改革的三个阶段：第一阶段是2003年至2008年，进行国企改革，当时资源较分散，同业竞争也比较厉害，上海这样的城市需要“合并同类项”的整合；第二个阶段是2008年至2013年的国资改革，实现资产资本化、资本证券化，使上海汽车集团股份有限公司、上海建工集团等企业上市，走向资本市场；第三个阶段的思路是从2013年开始实施混合所有制，鼓励国有资本、民营资本、企业职工参股。

自2003年开始，经过重组，锦江、农工商、光明、上海电气、百联等庞大的集团企业出炉，上海国资采取“先做大国资蛋糕，再上市退出”的思路。

2006年成立的光明食品集团现在下辖光明乳业股份有限公司、上海海博股份有限公司、上海梅林正广和股份有限公司、农工商超市（集团）有限公司等一级公司，作为一级公司的农工商超市（集团）有限公司又由好德便利、农工商超市、可的便利、好德物流、好德置业等二级公司组成。光明食品集团的股东是上海市城市建设投资开发总公司和上海大盛资产有限公司，这两家公司都隶属上海国资委。这样就形成上海国资委-资产管理公司-光明母公司-农工商等子公司-好德便利等分公司的管理体系。

这种运营管理模式和新家坡的淡马锡模式如出一辙。

上世纪70年代以前，为促进基础设施的发展和管理，新加坡政府成立了一些集政府职能与企业经营为一体的机构，但这些机构既制定法规又肩负行业管理和经营责任，政企统一的负担越来越重。因而，新加坡政府逐步将制定政策和法规的职能与企业经营职能分开，组建国家资产经营和管理公司统一经营和管理。1974年，由新加坡财政部组建的淡马锡公司应运而生，包括新加坡开发银行等36家国联企业，总额约合7000多万美元的股权被授权经营，财政部长为法人团体，股权实质隶属国家。

彼时，新加坡寄予淡马锡的期望是：“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展做出贡献”。

2013年12月，上海发布的20条国资改革方案中，“支持有条件的企业开展境外投资和跨国经营，提升国际化经营水平，形成2至3家符合国际规则、有效运营的资本管理公司；5至8家全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团；8至10家全国布局、海外发展、整体实力领先的企业集团”的目标也无二致。

截至2013年3月31日，淡马锡的投资组合价值为2150亿新元（约1730 亿美元），1年期股东总回报率为8.86%，集团净利稳定保持在110亿新元，其投资组合73%以上是流动及上市资产。

思变

淡马锡模式是上海国资改革的参考模板，加速步伐从今年起愈发明显。

从上海国资委成立伊始，类似于淡马锡的上海大盛资产有限公司、上海盛融投资有限公司、上海国盛集团有限公司（下称国盛）、上海国有资产经营有限公司等国资管理平台应运而生，肩负起国资改革平台的使命。国盛控股了上海建筑材料集团总公司，参股上海农村商业银行、中航民用航空电子有限公司、中国商用飞机有限公司、光明食品集团等企业，上海国有资产经营有限公司则充当处理浦东自来水厂等股权转让、以“过桥”性融资盘活亏损国企等角色。

罗新宇指出上海国资和淡马锡的最大不同：淡马锡遵循盈利为最大诉求，管理考虑以资本回报率为考核，而上海国资改革，除了需要做到国资的保值增值，还要求和产业转型及政府功能转型相结合，承担民生、基础设施建设等责任。

在《大战略专家委员会》报告首席金融学家陆俊龙看来，国资改革的确需要顾及民生和保障领域。“像公共交通，也没有民资敢进来，一来是由于一直亏损的状况，二来进来了票价也不能定，因为民营是无权制定票价的。”而通信、金融等充分竞争的行业，需要放开，市场化使各方受益。

上海国资委公布的2013年国资国企工作情况是营业收入1.86万亿元人民币，同比增13%；利润总额1003.50亿元，同比增3.2%，资产总额、营业收入及净利润分别占全国国资企业的十分之一、八分之一及五分之一。尽管对比资产总额，上海国资的净利润占比高于全国平均，但上海国资的利润总额占营业收入不到5.5%。

申银万国证券研究所市场研究部联席总监钱启敏对《环球企业家》说：“1000亿的利润对比这个体量，回报率不高，很多东西都被现有体制消耗了。”

这一轮的国资改革也旨在提高国资效益。在一位接近国资委的人士看来，国资也到了不得不改革的时间，“新加坡改革的原因是缺钱，穷则思变，中国的情况是企业负债率太高，地方要发展，往增量的角度发展很难，只能从存量想办法”。

卖土地增加地方财政的做法目前受到不少限制，部分地方官员的考核机制结合政府债务，必然得想办法盘活资产。

阻力

淡马锡模式的特点：淡马锡控股有限公司通过产权投资活动、下设子公司等方式形成从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营和多达六个组织层次的多层次宝塔型产权结构；新加坡政府虽然是百分百控股，但不干预企业决策，淡马锡在投资决策、资金使用等方面也享有完全自主权，不受财政部的制约；淡马锡控股公司尽量避免参与旗下各公司的日常经营和决策，并且有完全市场化的职业经理人机制。

一位给国资改革做第三方方案的分析师认为，上海国资改革首先是归属权问题。

例如光明集团、上汽集团、浦发银行等股权虽都隶属国资委，但在现行体制下，每个不同行业的集团都由不同领导分管，如果把股份统一划分到资产管理平台进行市场化运作，与原有的管理体制和条线就有冲突，这也涉及到政府干预放权的问题。

钱启敏则提到了企业所有制的问题。症结在于若是政企不分开，国有控股的企业，就涉及意识形态，理论上需要由党的代表领导，“党内人才的数量在那里，党内干部从这个岗位调到那个岗位，虽然有引入市场化人才机制，但是这种情况下还是急缺人才，淡马锡的职业经理人就只看能力不看政党、甚至肤色”。

然而，上海国资委的改革决心，仍然形成势在必行的态势。

上海家化和光明食品集团被业界认为是国资改革试水的成功案例。尽管舆论对于上海家化和平安信托的纠纷有争议，但上海家化为上海国资委100%控股时，每年上缴的收益是4000万，和51.09亿的整体出售金对比，从账面上看性价比不低。“上海家化的出售就是通过上海国有资本管理有限公司操作的。”罗新宇指的是2011年成立的另一家国资管理平台。

上海国有资本管理有限公司成立之时就被看好为“淡马锡控股”的全新平台，但之后一直受到并无大动作的质疑。

对于上海蔬菜集团的合并，被评论是光明食品集团整合全产业链的清晰之作。上海蔬菜集团效益虽不好，但优势是其渠道，在光明食品集团的产业链布局里，有乳制品、肉制品、调味品、零副食品等各种产品。蔬菜集团合并进来之后，上海梅林往肉制品延伸、海博往运输冷链延伸、光明乳制品向海外延伸、上海蔬菜集团有渠道优势，整个集团做的事情就很明朗，并购重组和投资也有更好的方向。

尽管改革路漫漫，上海国资委也在不断求索。钱启敏解读上海国资委的举措，是以市场化为导向，将国有企业分为三类：自由竞争类、战略投入类、公共服务类。钱同时提出，合并竞争性行业也不失为国资改革的一个好方法：“出租车有锦江、大众、强生、海博，会出现恶性竞争和内耗，假如都整合到大众，其他的公司就能出‘壳’，如果这种‘壳’全部借给民企，或者以股权形式共建，建立混合所有制，既充分引入民营，又给国资提高效益。纺织、化工等重资产行业都有机会。”

另一方面，对比淡马锡的董事会和股权激励机制，上海国资改革也提出了股权激励方案和新兴产业开发，这都有利于市场化人员的进入和产业调整。

“不过，行权条件太低，也要规避腐败和关联交易。”一位接近国资委的人士提醒。

上海国有资产长期以来在上海GDP中占比约四分之一，国资改革对市场来说低调又迫切，也许抛开“国资改革只许成功不许失败”的目标，倒能给职业经理人多一些发挥的空间。