理才术

25岁的晏世琦在今年夏天正式加入了中国数以百万计的求职大军。这个中等身材、颇为文静的甘肃年轻人拥有北京大学本科学位，正在中国社会科学院就读研究生，但他没有依循自己就读的农业经济学方向，而是将择业目标定为会计师审计事务所。

虽然早已从网络上获得了不少背景信息，随后的一系列面试仍给了晏世琦一些新鲜体验。国际四大会计师事务所之一的德勤在第二轮面试前一周，两次电话提醒他随后的考试日程，甚至在考试一小时之前，他还得到了最终的电话确认。面试当天的200余人均被如此反复提示。而且，德勤在北京的三名主管级合伙人悉数在场。

此种倍受礼遇之感多少有些出人意料。在网络上随便搜索一下，你就知道这些初入四大——业内以此统称普华永道、德勤、安永和毕马威四家国际公司——的年轻人在很长时间内都只会扮演相对初级的角色。有些人自嘲地将自己的工作称为4C，即copy, casting, co-over, carry（复印、计算、校对、搬运工）。

同样让人意外的是，面试所涉及的不仅包括智商、专业知识和英语，还有合作精神。晏世琦说，考试时，他所在的小组和另外一个小组配合默契，随后发现这两个小组中进入下一轮的人也相对较多。

这是一个微妙的变化。过去几年间，中国企业海外上市潮流加剧以及国内资本市场的日渐红火让“四大”的工作供不应求，它们在中国的招聘规模也随之不停扩大：2003年时，平均每家事务所招聘的应届毕业生为100-150名，在2006年约为500人，但在今年，“四大”的校园招募收获都超过了1000人。

与此同时，“四大”们也意识到了只是人员扩充还不够。这或许是人员流动性最强的职业：因为高强度的工作和持续而巨大的压力，多数人在工作三年后开始考虑跳槽进入企业做内审，而此前三年获得的训练和职位往往能让他们换得一份优越而远为轻松的新工作。缺乏忠诚度始终是这个行业的一个问题。有统计称，近年来，“四大”在全球的人才流动率大约为15%-20%，这与其他行业5%的正常人才流动率差距甚大。而在中国，这个数字还可能更高。

如何在高速扩张同时营造一种更具人情味的文化，由此成为了一个新课题。

“恶性竞争”

在“四大”公布的2006年财政报告中显示，每一家都有接近10%的总收入增长，中国是绝对增长亮点。普华永道指出其在中国、俄罗斯和其他发展中国家（特别是中东欧地区）市场中的增长最为迅猛。德勤整个大中华区的增长率达到了42%；而在被称为“金砖四国”的巴西、俄罗斯、印度和中国这四大发展中经济体中，安永在每个国家的增长率都超过了25%；毕马威在2006年新开设了3家分所的中国取得了46%的高增长。

但一个新而切实的压力是，当中国区的审计项目不停增加，富有经验的专业人士总是有限，“四大”之间的相互挖角就开始被不停激化。因为职位和薪酬的承诺，一些团队从一家事务所迁徙至另一家时有发生。以至于有说法称：“四大”中的每一家，都是由“小四大”构成的。甚至“四大”的一些资深人士会玩笑说：“到了竞争对手的写字楼碰到的熟人可能比在自己办公室还多。”

“四大”之间的挖角行动可谓一场全民战争。一些业内人士对《环球企业家》称，最为极端的结果，是四大中的一家对内设立政策：任何员工成功引荐一名其他公司的员工后，可以获得奖励一到两个月的工资；挖来两个人奖励工资以外加一个铜牌；招聘三个人则奖励一枚银牌；如果挖来五个人，公司会奖励他去夏威夷度假……而那些新加盟者，可能迅速被人力资源经理，能否立即将其老同事介绍加盟。

相互招徕的最基础手段，仍是薪酬。虽然“四大”的人力资源负责人都公开表示，不会为了某几个人而随便提高薪酬，但他们也承诺，“绝对会保证每年薪酬的增长幅度在市场里具有竞争力”，而且“四大”内部会有协调统一，避免恶性竞争。

但细节上，仍有很多运作空间。比如，在2005年以前，普华永道于每年6月公布对每名员工的薪酬标准，随后他们无奈地意识到，这种比同行提前3、4个月公布薪资的方式，给了其他公司从普华永道挖人的极大便利，只要在新基础上再提升10%，就构成了员工跳槽的理由。这最终迫使普华永道把调整薪酬的时间也延后到与同行一致的10月。
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另外一个具有诱惑力的就是职位的升迁。这已经变成很多职业发展遭遇天花板的审计师业人士的上升捷径：在这供不应求的人才流动中，跳槽者拥有巨大的谈判主动权，这让他们往往可以从现在的职位上上升一级。

据说安永负责中国工商银行的大多数员工曾在普华永道任职。吸引他们加盟的方法并不复杂，只要对一些资深人士承诺，在安永可以比现在的东家更快升职为合伙人。

相互挖角甚至带来了这样一种后果：那些艰难的项目很难找到人去执行。很多“四大”员员工都有极为辛苦的记忆，比如坐在10米高的叉车上盘点仓库货物，攀爬到大风呼啸的油井塔顶，在畜牧场一头一头数奶牛，住在山西煤矿又脏又破的旅馆里……而且随着越来越多的国有企业、民营企业变为“四大”新增的客户群，亟待清晰的账目复杂程度令专业人士业难以想象。

如果以前所有人都必须承担自己所参与的项目，现在他们多了一种选择：在实在“熬”不下去时，换一个东家。而那些不易执行的项目并不乏有几易团队才能完成的经历。

这些变化都颇给人以捉襟见肘之感。四大原本就是一个人员外流相对频繁的行业，很多人在就业之初就已规划好未来几年的目标：靠拼体力和利用四大系统高效的培训机制获取职业经验，同时考下来注册会计师资格证，成为未来职业发展的高起点。以往四大应对此种“规律性离职”的方式就是保持每年补充新员工的流入，但现在这个难度显然被放大了。

德勤全球的人力资源运营总监吉姆·沃尔称，每降低1%的人员流动，则公司可以节省4到5亿美元。

人的生意

而让人员流动成为一个问题的原因相当简单，这个是一个因人计费的行业。

四大收取的审计费主要是基于员工工作时间收取的费用，以及根据企业的资产/销售规模，审计复杂程度的调整。

但在这个过程中，以员工每小时所收取的费用（charge rate）与员工的每小时工资并不相等。比如一名高级经理的每小时费用为300美元，但他的月薪可能只有25000-30000元人民币。虽然行业内早已形成一种不成文的规则，即客户明知这两者之间的巨大落差，所以会在最终的费用上打一个折扣（recovery rate），这一折扣从40%～60%不等。

一名已经离职的前普华永道员工开玩笑地说：这样的盈利模式其实是做大收费与工资之间的差额。

但在很长时间里，“四大”的人事政策显得颇为粗线条。在网络上你可以很容易看到大量关于四大的员工们怨言：每天12－18个小时的持续工作，巨大的压力让他们频繁哭泣。而资深员工加班没有加班费，甚至引发了2004年前后，普华永道数百名资深员工的集体抗议。

最终，普华永道不仅在薪酬体系上予以完善，还设立了“We Care”委员会。普华永道的人力资源高级经理姜周红对《环球企业家》表示，We Care的成果之一，是从2年前开始，每名员工都可以按一个"发送"按钮把邮件直接发送到公司最高管理层处。同时，任命40名合伙人成为We Care大使,定期与不定期地组织员工开专题讨论会,由来自不同级别、不同部门的同事参加,反映意见和提出建议。

2006年，因为有一个员工提出能否组织篮球比赛的建议,普华永道最终斥资不菲实现这一需求。所有参与的员工被公司运往上海比赛，有参与者称，全部费用可能不下百万元。

除了普华永道，其他三家也设立了自己的福利机构，毕马威的叫作"my life"，德勤的名为“happy friday”，安永的是"People first"。

接受采访时，安永中国区的人力资源总监黄文提到，安永在最近推出了弹性工作计划，以方便员工更好地平衡工作和生活的需要。参加弹性工作计划的同事可以在一定程度上灵活掌握工作时间，在不影响客户服务的情况下，也能更好地支配个人的时间。

一名安永员工说，让她对公司逐渐形成感情的，并非口号式的公司文化宣传，而是一些细微之事。比如，一名同事面临注册会计考试的最后期限，他所在小组的负责人立刻应允。接下来的三个月时间里，他每周只需到公司工作一天。

相比以往到大四才开始的校园演讲招募，现在“四大”都更早地在校园里安排部署，希望学生能尽早了解到企业和这个行业的特点，而不是从非正式的渠道得到一些传闻，有疑问却得不到正确的解答。

“我们要主动去做一些事，吸引到更多高素质的人才。”德勤北京主管合伙人陈建明说。
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参与感

除了外界的吸引力，长期以来另一个让多数“四大”员工离开的原因是他们感觉自己不被重视。在本刊与众多四大现在、以前的员工交流时，不乏有人提到，很多人沮丧于自己不是那种“核心人物”（key person）。

“四大”的多数员工多数承认，在进入公司的最初阶段，他们既难了解自己所参与项目的全貌，也无法看清自己的职业路径。他们只有在2到3年的高强度工作下，才逐渐获得对自己所在行业的具体认识。但即使如此，多数人对于自己的职业路径也缺乏信心。很少有中国区员工相信自己能够成为公司的合伙人，还有员工解嘲式地说，成为合伙人也并非好事，第一年你还需要花钱投资给公司。

于是，一项在美国颇为关键的激励机制，在中国几乎丧失了效用。这种局面并非只出现在中国，针对此海外分公司普遍性问题，毕马威在公司内部设置了“指南针”（Compass）这一服务，明确了成为一名资深合伙人的11个事业路径里程碑。而普华永道运作着一个名为“起源公园”（Genesis Park）的5个月的培训，从全世界挑选有望成为合伙人者。

同时，“四大”也在加大晋升政策上的倾斜力度。如安永在中国区现在设有大约250名的合伙人，以往多数人为香港、台湾身份人士，但其中有50人是去年新晋升的，大多为大陆的员工。比如普华永道北京分所的合伙人许康玮就被树立为一个正面典型：他曾就读于上海外国语大学及上海财经大学，1996年获得学士学位，1997年加入普华永道，到2007年成为审计合伙人，只用了10年时间。

在许的简历中，2000年至2003年，他曾被派往普华永道波士顿分所工作。将人才送到海外工作培养，也已成为快速培养本土人才的重要手段。此外，四大还在完善其业务评估体系。比如此前对于员工的评估的时间为每年一次，现在一些公司已经改为每个项目结束后就对员工进行评估，这样能够做得更细致准确，让员工更及时得到反馈，得到业务上应有的帮助和培训。一些员工因此获得了一年提升两次的机会。

德勤中国所有的员工根据其职业发展的不同需要，每年都会接受不少于120小时的带薪培训。除了专业技能方面的培训以外，公司还对员工的领导技能和沟通能力等方面进行培训，为他们的进一步职业发展打下基础。

而对于那些打算离开的员工，“四大”会更倾向于打出感情牌，以服务客户最优、审计风格最严谨等唤起打算离职人的自豪认同感。在一次培训会上，一家“四大”的合伙人纷纷跳上台向公司最骨干的中层描述他们的远景：你们回家可以踏踏实实对父母交待，再过几年我每年挣上一百万没问题。甚至回归也是一个轻而易举的问题：学习归来或者尝试过其他行业，重新认识到会计师事务所职业的发展的人，都只需通过简单的面试测评迅速找回适合自己的岗位。而女性员工比例较高的“四大”，一般生了小孩差不多能休5，6个月，也不会担心失去回来找不到自己的位置了。

所有这些都展现了“四大”仍在加大对中国市场的投入。如德勤预期，在2015年，它将在大中华区聘用20000名员工，现在它约有8500名雇员。

不过，仍有员工对自己现在的状态缺乏安全感，一名在这个行业工作2年的人士说：“我们私下里经常跟同事感慨，这个行业跟经济大势的关联度太高了，如果中国的资本市场衰退，我们一定是首先被裁掉的。”