高端银行的误区(下)

在对中国几家领先银行的理财中心进行暗访时，一个非常普遍的现象就是所有的客户经理都会从介绍最新的共同基金产品开始，而不是首先询问客户的背景、职业、家庭状况、财富，对金融服务的总体需求，他们的期望以及投资态度。与此相关的一点是，我们经常看到任何想购买共同基金产品的客户都由理财柜台的相关人员服务。尽管一名高端银行客户经理应该将时间完全投入给高端银行客户，但因为没有人知道谁应该将共同基金卖给大众客户。由于其他员工不了解情况，高端银行客户经理发现自己最终沦为共同基金的销售柜台。

3.“装修豪华的理财中心是高端银行业务成功的首要因素”

舒适、便利、安静、私密的环境对高端银行业务开展的确有帮助，实际上，这对所有财务顾问活动都很有利。但是这种环境也可以是一个整洁、雅致的办公区域，它可以起到如同那些装饰着大理石的高档理财中心一样的效果。但是，比起“硬件”，客户更在乎的是“软件”——总体服务体验、建议的质量、产品选择、价位，而不是特别打造的超豪华的理财中心。如果一家理财中心的位置较为偏僻，良好的总体服务尤其重要。

4.“提供越多优惠就会越好”

高端银行通常会提供一系列额外的优惠条件，例如对银行服务降低收费，餐厅和酒店的折扣等等。在设计优惠套餐时要切记两点：首先要记住优惠是价值主张中最不重要的部分。根据我们的市场调研，尽管客户对此表示认可，他们最关注的东西是投资建议的质量，而不是费用的减免。其次，应该慎重选择为客户提供真正价值的优惠。参与我们最近组织的集体讨论的客户认为银行提供的很多优惠对他们来说没有吸引力，而实际上对银行来说提供这些优惠的成本非常昂贵，例如餐厅折扣。可见，在设计优惠计划前进行深入的客户调研是非常重要的。

5.“从竞争对手处挖来客户经理能给我带来客户关系”

银行希望通过从竞争对手处挖来客户经理来自动获得他们现有的全部关系客户。实际上，在高端银行领域，这样做不切实际。客户经理几乎没有什么时间与他们的客户建立持久的关系，客户更多归属于与他们所在的银行，而不是客户经理本人。挖客户经理通常也会带来风险。根据我们的一些项目经验，这些人员可能很难与现有的分行员工打成一片,而要忙于应付银行目前的各种繁琐的流程。因此，他们可能只会从现有的客户基础入手，并且随时可能因为其他银行提供的更为诱人的条件而离开。相对来说，内部培养的客户经理不仅更有效率，而且也更加忠诚。这些内部培养的客户经理一般更了解客户基础，他们对组织也很了解，因此他们一般比外部雇佣人员的效率要高50％到150％ 。

6.“产品创新是成功的第一要素”

中国目前的环境显示新的创造性投资机会能赢得客户的关注。新的有吸引力的结构性产品很快就能被抢购一空。任何利用目前牛市的产品都能将客户实际负利率的存款资产转移到基金产品上。这似乎显示产品创新是唯一的制胜战略，而事实上尽管提供有吸引力的产品、频繁推出新产品能够带来一定好处，但这些产品轻易就能被复制。很多今天还崭新着的创新产品很快就成为每个竞争对手推出的标准产品供应到市场，这可能只是时间早晚的问题。从很多亚洲市场产品开放式架构的趋势显示，中国消费者也希望能够从最佳品类的全部产品中作出选择，而不是仅局限于个别银行提供的产品或服务。

在这样的背景下，就产品选择提供高质量的建议是造成差异性的重要因素。要创新产品必须在投资银行内部建立一个强大的团队，而提供始终如一的高质量服务则需要一个更大的训练有素的客户经理团队和定义明确的服务标准及原则——这是其他竞争对手难以复制的重要资产！

7.“将银行品牌延伸到高端银行是自然而然的事情，不会很费事”

令人惊讶的是，今天大多数高端银行品牌并未被认为是提供高端银行服务的。根据BCG最近的一项调查，不到10％的消费者知道大多数本地银行提供的高端银行品牌代表高端银行服务，四分之一的消费者听说过这些品牌，但不知道所代表的含义，而大约三分之二的消费者从来没有听说过这些品牌。很明显，建立高端银行服务的声誉需要的不仅仅是创造一个有吸引力的品牌名称。只有一些外资银行或者成功建立了差异化并受到认可的服务模式的银行的高端银行品牌才受到了高度关注。

8.“成功的捷径是模仿竞争对手”

实际上消费者很容易就能区别真伪。更重要的是，简单模仿一个竞争对手的价值主张通常并不能真正理解它，执行也不够专业水准和缺乏创新是自然的结果。例如一家银行在设计自己的价值主张时，可以模仿竞争对手的做法，简单划定50万人民币是成为高端银行客户的先决条件。但问题是这一界定是否就正确？我拥有多少符合这一条件的客户？这样划分对这些客户关系的利润率会产生什么影响？我是否应该放低门槛，使我的客户能够达到必要的关键规模？为了与竞争对手抗衡，我是否应该这样做，并对这些客户关系进行投资，预计他们的财富将会增加？我是否同时应该另设一个更高水平的门槛，向他们提供更好的服务，例如降低客户经理与客户比? 这个门槛应该如何界定？基于什么理由？当这些客户的资产余额低于所设门槛时，我是否应该向他们收取费用？原因是什么？如果不这么做，原因又是什么？这些问题需要一一分析并解答，所有上述问题都将对高端业务的利润率和成功几率产生重要影响。

尽管向竞争对手学习是件好事，银行需要制定充分发挥自身实力和资源的高端银行战略和差异化的价值主张，从而确保在这一领域取得胜利。

很明显高端银行是本地银行应该抓住并保持的一项关键业务。但是在这一领域的竞争和挑战也日益严重。各大银行可谓八仙过海，但是还是有不少发挥的空间。

好消息是：这一不到2％的家庭客户群体将为银行带来三分之二的收入。银行无需强求要解决他们的所有问题以提供更好的服务。刚开始可以从解决分行普遍存在的繁琐流程着手即可。仅需要少量投资即可挽留住目前的客户群，是非常明智的做法。

人员和培训是两个巨大的挑战，但这对所有的竞争者都是正确的。如果你能提供更有说服力的价值主张和培训计划，你就能顺利找到并保留顶尖人才。

在高端银行领域成功的一个关键是将银行从产品销售商转变为可靠的财务顾问专家，为客户提供不限于共同基金产品或金融服务产品的价值建议。我们的一家欧洲客户甚至指导他们的客户与雇主争取更好的薪水，以便实现财务目标。

显然，迅速而决断的行动有助于保有现有的客户基础并进一步扩大这一基础。与之相反，如果银行保持现状，它必将损失大量最有吸引力的客户。

（作者为波士顿咨询公司（BCG）大中华区的合伙人兼董事总经理)

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