邓俊豪专栏：“优势瘦身”之道

运营对银行业绩的影响并非言过其实，已远远超过了后台操作。虽然运营一词意味着机械的或非人性的东西，但其所涉及的活动和流程对客户满意度和客户维系具有深远的影响。与众多因素相比，运营对客户如何看待银行的影响要大得多。

多年以前，其它行业的先行者特别是汽车行业，开始将运营视为一项可利用的战略资产而非需要管理的成本来源。他们从全局角度审视运营而不是通过以成本为导向的单维镜头。例如1970年代末，丰田开始重组运营，不仅实现了巨大的成本效益而且实现了卓越的客户体验，从而为丰田带来了令人瞩目的战略优势。

波士顿咨询公司一直在金融服务领域采取类似的方法，我们将其称为“优势瘦身”法。该方法帮助银行极大地提升效率（成本削减高达30％），提高客户满意度和忠诚度，同时建立内部能力以保证获得持续的改善。

今天，许多领先的中国银行正在进行基本的业务模式变革，这将给银行运营带来许多新的重大要求。

第一，当产品和服务正从传统的单纯平衡表产品(如存款和贷款)演变为更多以收费为基础的产品组合时，银行业的产品和服务变得日益复杂。当银行发展其产品和服务时，其将需要完全不同的运营(包括IT系统和流程)。

第二，为支持这些变革，银行正处于向专门业务单元结构转变的过程中(如投资银行、专门租赁以及资本市场)。在这个模式中，银行运营中心的建立将与业务单元及市场营销分离，这对成功转型至关重要。

第三，这对提高成本效率和改善顾客服务来说是个机遇。确实，与欧美银行业相比，中国的人力和劳力成本往往是一个优先级较低的问题。不过随着人事成本的增加，这可能是中国银行未来发展的一个重要问题。

因此，“优势瘦身”在中国扮演了不容小觑的重要角色。运营流程标准化和集中化在中国被视为建立专业化能力、提高效率以及完善客户服务的关键因素。而中国的银行往往更多关注“健身”，而非如发达市场那样的“瘦身”挑战。

我们可从四个阶段来实现这一运营模式的转型。

第一阶段：理解客户价值推动因素。银行很难找到从运营或后台操作及前台交易活动角度思考的客户。相反，客户体验根据事件来定义：银行回复我的要求、审批我的贷款或执行我的交易的速度是怎样的？了解运营和客户体验之间的联系对将运营视为战略资产至关重要。由此，“优势瘦身”法始于对客户价值受何驱动的疑问。此外，它还能根据潜在的收入收益核查成本节约。

第二阶段：定义目标运营模式。确保高层次的运营模式与客户价值驱动因素保持协调非常重要。根据客户价值推动因素评价运营模式凸显了端到端流程所需的重大变化，这一全面的方式确保了“优势瘦身”可打破不同类型运营界限的限制，如制造和分销。

第三阶段：基于组织单元实施转型。定义了总体运营模式后，我们将组织细分为小的单元，确保转型以系统化的方式和可控的增量进行。

第四阶段：追求持续的改善。

“优势瘦身”──这一方法首先从质疑事情的处理方式开始。通过对运营进行全面的、战略性的审视，它将帮助银行实现20%-30%的成本节约，同时为客户实现更大的价值。净效益就是提高利润率，同时通过组织和文化变革确保这一成果的持久性。当我们在中国转变一种新的银行业模式时，对于银行来说，这将是把“优势瘦身”融入运营中、对客户实现服务承诺、更好地管理绩效以及降低成本的真正机遇。

（作者为波士顿咨询公司（BCG）大中华区的合伙人兼董事总经理)