邓俊豪：继续革命

中国的经济发展在很长一段时间内难以预测。在中国高速增长和快速变化的环境下，也许有银行家认为在这个市场上运营已不再需要长期战略思维，应对纷繁变化的速度和灵活性才更加重要。那么，花在战略上的时间不就浪费了吗？

然而，我们并不这么认为。如果“能见度”降低，远见所带来的回报就会增加。仅仅就反应能力进行竞争只会形成齐头并进的情况，各个竞争者之间的差异也就很小，利润和回报会更低。由于战略能给竞赛带来先机，甚至还可以定义新的路线，因此其在获取优势方面仍极其重要，但需要适应目前的环境。

如果需要更多的战略，那么中国的金融机构如何在当今快速变化的环境下获得相关战略？基于波士顿咨询公司最近关于战略制定流程的研究——此项研究包括对20家领先公司的100多名管理人员的访谈，我们认为答案就是在三个互相促进的维度上进行拓展。

拓展时间跨度

长期、中期和短期——在所有三个时间框架上都制定清晰的战略对于获得卓越的战略洞察至关重要，采用单个流程解决多个时间跨度问题是行不通的，每个跨度都需要不同的技巧、技术和交付物，并且应当在不同的时间让不同的人员参与。

长期愿景和期望。这一时间跨度有两个目标。一个是预想和准备5年、10年或20年以后的宏观变化，并制定计划，塑造有利于公司优势的未来竞争环境。另一个则是定义公司支持第一个目标的长期期望和高级业务模式。

中期业务战略。此处关注的重点是定义价值创造的路径。

年度业务评审循环。这一时间跨度关注于建立通往其它时间跨度及预算流程的桥梁。

利用新技术拓展思维

将外部视角（市场、竞争对手、渠道和经济条件分析）和内部视角（资源评估）结合起来的传统战略制定方法虽有用但还不够。毕竟，工具限制了思维。拓展思维是指通过评估业务实现观点多样化。考虑以下的方法：

投资于提问艺术。这一方法是基于苏格拉底提出的“正确”问题启迪思维的方法。在调研中，很少有公司认为他们花费了足够的时间和精力来说明其战略应解决的问题。但当他们这么做时，团队不仅找到了答案，而且还获得了对所选道路更高层次的理解和所有权。

颠倒问题。不要询问如何增长业务（一场常见的预算辩论），问一问如何使业务失败。

解构业务。在心理上根据价值链拆分业务，并确定哪些部分公司具有卓越的竞争地位，哪些应当被外包，以及哪些应当防止被外部对手获得。

所有者视角。就股价的关键驱动因素建模（使用诸如经济增加值EVA、现金增加值CVA和现金流投资回报CFROI等工具），随后对运营计划将如何帮助或无法帮助实现长期股东回报的期望增长水平进行评估。

引入外部视角。许多领先企业过于关注内部，很少有公司邀请外部人员帮助制定战略或挑战内部信念。

拓展参与模式

在我们的研究中，很少有管理人员将其战略流程描述成有趣的、激励的或大量人员参与的活动。他们充其量也只是将其描述成花哨PPT的“选美”；更有甚者，有些管理人员认为这是官僚的、耗时的和缺乏洞察的做法。但是，最佳战略来自于各个级别的合作，如员工和直线经理之间，或直线经理之间以及管理委员会和战略部门之间等。为此，公司需要用三种方式拓展参与模式。

变化语调。用真实自由的战略对话来代替大量模板。构想就要关注难题。过去十年中，欧莱雅总部有一个房间，被称作“对抗室”。初级经理应邀来到这里与执行委员会讨论战略问题。这一具有挑战性的动态流程培育了战略家。同时，这也让执行委员能够对市场信号有更深刻的实时了解。

改变步调。增加评审的频率，但只关注少数问题。虽然传统的三天年度计划会议在许多公司仍十分盛行，但是企业也正准备调整其“生物钟”，更频繁、更集中并在更短的时间内评审业务。

扩展论坛。增加展开战略讨论和辩论的机会。

拓展绝不能停止。一旦停止，今天的革命将不可避免地成为明天的陈规，而陈规正是从战略洞察中涌现出新观点的敌人。

（作者为波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理)