宝洁“孵化器”

当宝洁全球事业部总裁Susan Arnold 三月份宣布将要离开宝洁时，一个问题就此浮出水面：谁有可能取代宝洁全球CEO雷富礼？

能取代宝洁的传奇人物并不容易。自从2000年掌管宝洁以来，在雷富礼的带领下，宝洁的销售额增加了110%，至840亿美元，而利润也几乎翻了三倍达120亿美元。虽然雷富礼还没有透露他的退休计划，但他似乎一点也不担心：“如果我下周的某天出了意外，第二天就会有人出现在我的这个位置上。”

是什么让雷富礼如此有信心？是宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。

确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，雷富礼说：“我们都是从内部提拔，那才是我们选才的第一选择。”宝洁的首席运营官鲍勃·麦克唐纳也表示，从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。“我们用到的是一个更为可靠的系统。”麦克唐纳说。

刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后，在今年的600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。

如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。“如果你让员工在不同的国家和部门得到锻炼，你就培养了一个实力很强的潜在领导者 。”宝洁的人力资源经理Moheet Nagrath表示。

宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138000名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，Nagrath会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。“我们可以在一个小时之内填补一个职位空缺，这就是系统之美所在。”雷富礼说。

慈善组织United Way 执行副总裁Cynthia Round曾于上世纪70-80年代在宝洁任品牌经理，他对宝洁的人才培养机制很赞同，称这种组建“优质团队”的方法可以立竿见影。但是内部选贤的方法也会导致一种狭隘的企业文化。“那种感觉就像在酒吧里，人们都想的差不多。”Round这么解释。

雷富礼亲自见证了150名高层员工，以及从大学招募的新员工的成长。在距离雷富礼办公室只有几步之遥的宝洁培训中心，所有的管理人员会举行为期一周的培训帮助员工提升至下一阶段。

是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。“一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。内部的声誉很重要。”Nagrath表示。