创新设计之声

惠特尼：总的说来，中国的设计师还停留在只关心产品外观和风格的阶段，就象美国设计师当年所做的一样。

（重要的是）应当观察人们的生活，而不仅仅是他们如何使用产品。

柳冠中：美国有个说法，只是参考，企业里工业设计带来的效益是投资技术设备更新收益的五倍。打个比方，如果投入一千美元在设备上带来的效益是百分之十，那这一千美元投给设计带来的效益将是百分之七八十，至少五六十，因为它附加值高，利润高。

英国的成功主要是靠它的设计带动的。而中国现在连设计师的职称都没有，国家的职业行里连美容师按摩师都有，就设计师没有，只有工程师，说明只重视工程。

何人可：“好的设计领导力意味着市场的领导力”。设计领导力的构建，有赖于设计的领导型人才。随着企业中主要设计对象的产品的系列化，企业由OEM向ODM和OBM转化，设计师的作用将越来越接近决策圈。IDEO、GK等著名设计公司的成就，就与大卫、凯利、荣久庵宪司等著名设计师的领导才华分不开。

严扬：我几年前就认为（至今仍然这样看）企业的设计水平关键不在设计师，而在于设计机制。中国企业并没有面向本土市场的设计优势。原因很清楚，哪个外资企业不是雇用中国设计与管理人员？如果外资对中国市场特点了解得会比我们自己了解得还透，我们的优势从何谈起？

黄蔚：现在很多中国企业声称进行市场研究，但其实在国内，真正对设计研究感兴趣的，还是国外的公司。他们对中国人的消费者行为、心理、需求等方面，潜心研究，下了很大的功夫。中国企业总以为自己是本土专家，以为自己为生于斯长于斯就很了解中国市场，对于中国市场的研究比较不以为然，缺乏踏实的态度。

从组织架构上看，集团设计中心在三星的位置非常高，直接向总裁汇报，每三个月还有一次总裁主持的设计评审例会。这不同于一般企业：很多好的设计创意，在经过一层层设计部门的选拔过程中，可能直接被筛掉。从投资方面来说，三星在产品设计上进行了大量的投资，三星还专门设有海外策略研究部门，并派遣其留学生去海外，三星在伦敦、日本、上海都有设计研究中心。

邱丰顺：企业如何培养设计人才？1、必须重视设计的价值，将独立自主地设计研发及创新作为自己的核心目标。2、拥有独立的品牌并且品牌的知名度较高。 3、给与设计师较好的薪资和福利解决他们的后顾之忧，让他们能一心投入设计工作。4、设立固定经费让设计师参观国外的设计活动和专业展览，定期对设计师进行培训。5、创造很好的设计工作环境和设计师之间的交流环境。6、注重团队建设，强化内部分工管理，对各级设计师有明确的奖励机制。 7、经常以团队名义参加国际设计竞赛评选活动，扩大在业界的影响力和知名度，建立起学习的典范形象。

丘伟雄： 产品设计主要研究[产品]与[人]的关系，并透过美学，具体地把[物品]呈现出来。相比传统研发工作，工程师或科学家比较倾向于[物]，属于理性思维。产品设计较倾向于[人]，偏向感性思维。

汤政：目前国内的企业家们过于注重对营业额的追求，而忽略利润及利润率。中国的一些大型企业已走上了国际化道路，如何在不牺牲营业额的前提下大幅提高利润率。这方面三星给了我们很好的榜样，其13％的利润率对于“电子、电气设备”类别的公司来说无异于天文数字；高额利润支撑了其巨额研发投入，仅2004年，三星电子就投入了46亿美元用于研发，而海尔、联想和TCL用于研发的投入总和约为7.6亿美元，仅为三星电子的六分之一。

傅立志：目前中国企业的平均产品设计能力在3C产业中尚在日韩港台之后, 在汽车产业中自主设计能力约与印度相当。

传统的研发能力在于“做得做不出来?”式的制造科技上的精进, 而现代产品设计应花更多的努力在“有没有人要买?”式的消费价值上的探索。前者是工程技术的核心, 后者是市场与技术的整合。

孙云波： 产品设计关乎产品的文化和市场。近现代中国文化的发展在复杂的历史背景下相对迟缓，导致好多设计只是文化的泥古设计，最典型的就是北京很多欧式建筑扣一个歇山建筑格式的屋顶，就像金发碧眼的老外披着凤帔霞冠。

中国设计师首要的工作就是将中国的艺术比例抽象和发展出来，结合现代的设计元素和表现手段才能在大的形体关系上表达中国文化，不是说在设计上采用了中国传统图案或纹样就是中国文化设计。


企业家谈创新

GE： 创新的动力来自于哪里？

关德辉（美国联合技术公司中国区总裁）：竞争！（不假思索地说）不久前我刚离开摩托罗拉，是中国手机市场的激烈竞争，让我和我的团队致力于创新而获胜。

Craig Branigan（浪涛全球CEO）：创新来自于公司上层。领袖人物应在公司内部建立起激励、评估和奖励创新的相关机制。要想使企业保持创新的势头，必须使之成为公司文化的一部分。
卡萝•巴茨（Autodesk首席执行官兼总裁）：

对于Autodesk这样的软件公司来说，最重要的事情是，怎样创造一种环境让员工去创造。
你要让员工感觉他们要去冒险，而且愿意去冒险。他愿意冒险的原因是因为你鼓励他冒险，就算冒险后的效果并不是很明显，也不会产生严重的后果。

对于我来说，最不能容忍的事情是，如果我问一个员工：你为什么想要做好一件事？员工的回答是：因为别人叫我这样做的，或者别人告诉我可以这样做。

我认为，应该发动员工内心的积极性，要靠文化管理。

GE ：如何提高创新的效率？

西田厚聪（株式会社东芝总裁兼ceo）：东芝的“I Cube”企业有必要在开发、生产、营销等所有业务活动中不断进行创新（innovation）。这3种创新的相乘效果是提高企业全球竞争力的关键，我们把它叫做“I Cube”，现正在公司内部逐步开展。

GE：创新与客户需求的关系

飞利浦•克拉克（TESCO全球国际事业部总裁）：就零售行业来说，创新取决于客户对于服务的接受程度。只有当公司与客户建立密切关系，双方建立信任，客户才能信任你的其它业务，接受你的产品，你才能获得成功。TESCO在英国是在做零售业务30年后才介绍给客户。我们了解英国客户青睐更好的服务，同时他们不愿意付很高的利息，因此TESCO提供比其它银行更好的服务。我们进入韩国、泰国、波兰和匈牙利市场非常早，已经和这个市场的客户建立了密切的联系，因此我们已经在这四个国家开展了金融业务。同样，我们进入中国市场之前也做了长时间的前期调研来弄清楚这里的顾客需要什么。

Craig Branigan（浪涛全球CEO ）：只有特别是基于用户需求的创新，才能使企业摆脱商品化带来的压力，取得更多的竞争优势。另外，真实的创新是基于客户需求的，这样不会损失原有的品牌。

评选简介
作为“中国制造”向“中国创造”转型的内在动力之一，产品设计正成为企业培育和巩固自身品牌的主要工具之一。基于此，10月7日－11月21日，本刊联合美国伊利诺理工大学设计学院（ILLINOIS INSTITUTE OF TECHNOLOGY），顺利举办了面向中国市场的首届“中国年度最佳产品设计奖”。设计学院院长惠特尼教授担任此次评选的总学术顾问。本次活动共邀请到40位专业评委（包括优秀设计公司、中外品牌公司的总监级设计专家、工业设计教育专家），对参评产品进行匿名评审，评委对本公司产品的评估结果一律不被纳入最后汇总；合计25位评委发回评审结果。（参见p133评委表）
五项综合评审指标：
1、新颖性 独创的设计意念2、功能性 扩展性、实用性3、美观性 外观美感4、市场认可 销售业绩及预期5、环保/节能 提高效率和节能
本次评选主要面向在中国市场业已进入主要渠道销售的工业产品（侧重消费品），产品原则上应该在2005年10月前已投入中国大陆市场（少数产品将于12月前面市，则单独作为新品予以推荐）。截至10月底，本刊共收到35家中外资品牌公司提交的105款产品。（部分也具有较高设计水平的公司如海尔、明基、索爱、lg等因其内部原因未能参加本次评选，特此说明。）