平台建筑学

 

 

过去25年，我的工作都是研究让公司在长期竞争中生存下来的法则。什么能打造一个长期卓越而不仅是短期成功的公司？这是我在新书《持久力：在不确定的世界中管理战略及创新的六条不朽原则》（STAYING POWER: Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World）中试图回答的。

 

其中一条重要原则就是“平台而不只是产品”。几乎每个产业都有我所谓的“行业延伸平台”（industry-wide platform）。它与单一产品的区别是：首先，会有很多公司利用这个平台来建造自己的产品和服务；其次平台有网络效应（network effects），在产品、平台和用户间有正向反馈互动。平台在我们身边俯拾皆是，比如打电话至少需要两个人，而且使用的人越多电话就越有价值。围绕通话这个基本技术许多公司创建出各种产品和服务，现在的移动互联网更是一种新平台。

 

平台与控制科技趋势的未来有关。通过控制或者至少对价值链中价值和利润所在之处产生影响，平台上的领导人或领导公司能获得更好的持久力和控制力。中国现在更多处在价值链低端，生产的是元件或简单产品，还不能定义一个平台的架构。相比之下，苹果是一个很好的平台案例。

 

在推出iPod之前，苹果还不是平台型公司（platform company），而是生产麦金托什电脑和牛顿PDA的产品公司。这些都是话题产品，但涉及的都是很窄的领域，没有创造出一个全球性的生态系统。iPod和iTunes的诞生改变了这一点。苹果开始认识到自己在麦金托什上犯的错误——试图控制一切以创造出最好、最优雅的个人电脑（PC），但在平台市场中，能取胜的不是最好的产品而是最好的平台。

 

最好的平台是对其他公司开放的。它能创造出最大、最创新的生态系统，能让平台型公司之外的价值链利用这个平台创造出最有趣、最有竞争力的产品、应用或服务。这是一个复杂的动态系统，一家公司不可能独自完成这些。当年苹果在PC上与之对抗的不仅是微软，还有英特尔、IBM和其他成千上万在PC上提供元件、建立应用的公司，这些公司使PC成为对用户很有价值而且价格便宜的平台产品。苹果过了很多年才逐渐明白自己为什么输掉了PC之战，然后通过自己的创造力和创新跃向另一个新平台—iPod、iPhone、iPad—在消费电子大潮中脱颖而出。

 

索尼的问题与2001年之前的苹果类似。作为一家伟大的产品公司，索尼不理解平台动力概念（platform dynamics），以致每次产业平台化时都落在后面。这是它一再犯的错误。在VCR的格式之战中，索尼的Betamax格式不向其他公司授权，它们就无法围绕这个格式创建产品。随身听是另一个例子，索尼把它当做单一产品来卖，没想到它能通过电脑和后来的互联网连结成一个电子平台，完全错失了这个机会。现在，索尼试图改变，围绕PlayStation建立起生态系统，把它变成各种媒介、用户群体和内容的平台，而不仅是游戏。

 

除了消费电子，不同产业都有平台型公司。做平台型公司最重要的是要从其他公司的角度来思考技术、用户和自身。它们必须放弃自己能控制上下游和所有价值链的想法，必须只创造一部分，让其他公司创造其他部分。平台型公司要扮演架构者和领导者，从构建或设计的角度找出整合碎片、让生态系统有效运转的方法。另一个例子是英特尔，它只生产PC中的微处理器，但它参与整个系统设计，与微软、IBM、惠普等软件和硬件供应商以及各种应用开发者和互联网服务提供者密切合作。在中国，我研究过的华为虽然还有一些局限，但它也在努力理解产品、服务和平台之间的关系，与中国移动这样的生态系统伙伴密切合作。

 

平台不能凭空建立，必须先有一定程度的产品形态。这可以是完整产品，也可以是元件或某种技术。英特尔作为平台其核心就是微处理器这种元件，Twitter这个平台始于一种即时通讯（IM）服务，同样是互联网服务的Facebook则是现在最重要的交流平台。

 

Facebook和Twitter都是新出现的平台。PC、互联网、智能手机、社交网站，这些都是不同种类的平台。旧公司在新局势下生存的诀窍是要能吸收新平台的关键特性。大多数只关注既定领域而不够有弹性的公司都将在平台变革的过程中消失，其他一些公司则能调整适应。IBM就适应了每次变化，相比过去的主机业务，它现在在各种平台下提供服务。所以IBM现在还在，虽然不再占据80%的市场，而是在一个大得多的市场中拥有相对较小的份额，但它幸存了下来。

 

微软也在调整自己适应变化。当然，它的灵魂仍是PC，它还不能离开这个平台。我不认为史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）现在的工作做得足够好，他善于管理Windows和Office平台，但不够战略前瞻。比尔·盖茨曾是这样，但他的远见是在PC平台上，当世界变化时，微软就落后了。微软需要进入下一个时代，持续进化他们的平台。我相信微软即便不是领导者—事实上，它一直是跟随型公司—也有能力生存下来，未来50年它仍会是非常重要的公司之一。因为我认为PC始终还是非常重要的平台，还有弹性和适应能力，也就意味着还有持久力，只是现在它不是唯一的交流平台。谷歌同样被Facebook或Twitter这样的新平台威胁，所以它试图将这些新特性吸收到自己基于Gmail的社交网络平台中。目前它们都还不太成功，但至少我们知道他们在怎么尝试。就像微软虽然没能成为互联网时代的领导者，但它多少成功地通过MSN或是云计算等将互联网融入它的Windows或是其他产品和服务。

 

IBM、英特尔、微软这些“老公司”会生存下来，只是或许不会像它们巅峰期时那么强大。每个平台时代都会有一个领导者，至于谁是这个领导者则会变化。持久力的要点就是在每次平台变迁中都幸存下来，并仍是一家强大公司—也许不再是最强大的，但依然强大，这很重要。

 

我不认为我们能分辨出下一个大事件，与此相反，我相信如果一家公司能建立起自己的平台，就能对下一个大事件有更多控制力。这虽不能阻止变化，但某种程度上能使变化放缓以便自己调整适应。微软或许调整得不够迅速，但它在做、它还活着。如果看1996和1997年的报纸，你会看到甲骨文和升阳微系统之类的公司都在预言微软要死了，但事实上它不仅没死，还很赚钱。谷歌也有能力影响围绕手机和社交网络这两个平台变化，只是入口是基于搜索。

 

关于未来，另外一点是，要在某些领域建立起很深的能力，这样即便你不知道未来是什么，也有能力去调整适应。以消费电子公司为例，就要在软件和网络方面累积能力，因为多少可以推测未来一定需要深入理解软件工程、互联网、无线互联网、云计算这些领域，即便我们现在还不知道这些技术将如何组合到一起、用户又如何反馈。记住，能力比试图预测未来是什么样、并试图根据预测建立战略更重要，这些预测可能是错的，而且通常就是错的。

 

成功是优秀和好运的结合，运气与时机、优先级和试探可能性的能力有关。有些公司赶在时机之前，有些在之后，这取决于高层管理团队的判断和决策。如果他们把所有资源都投入到一些不能调整、没有弹性的东西上，他们就很可能失败，所以弹性很重要，要对市场和用户及时反应。这些都是很复杂的事，但有优秀的公司做到了，所以这是可以做到的。（本刊记者徐伦采访整理）