贝塔斯曼“为您服务”

 

当你拿着中国某大型航空公司的会员卡致电去会员中心兑换积分，这个电话十有八九被接到了欧唯特服务（中国）一个的呼叫中心。没听说过这个名字？嗯，但你很可能曾是它的兄弟公司—贝塔斯曼书友会—的忠实会员。

 

这就是那个行业鼎盛时期与新闻集团和沃特·迪斯尼并驾齐驱的德国媒体巨人，贝塔斯曼集团，靠印刷和出版业起家；书友会，邮购目录，及实体门店曾是它的三大生命支柱。如今，提供媒体和沟通服务的欧唯特，按规模，已成为集团第二大业务部门。

 

近期，贝塔斯曼集团董事会主席兼首席执行官哈特穆特·奥斯特洛夫斯基接受《环球企业家》专访时,关键词便是“欧唯特”。

 

在你的记忆框中输入“贝塔斯曼”，最后一条搜索信息很可能停在2008年7月，贝塔斯曼中国书友会停止运营，此后，它销声匿迹，再度出现时，三大传统业务似乎荡然无存。

 

一个新的贝塔斯曼出现了。一方面，它仍是个不折不扣的媒体巨头—麾下最大业务是RTL电视集团，上海文广出品的“中国达人秀”出自RTL集团旗下节目制作公司Fremantle Media的版权“英国达人秀”；杂志出版业务古纳雅尔，知名杂志《STERN》(中文称“明星”)在它麾下；书籍出版业务兰登书屋，拥有包括《达芬奇密码》作者丹·布朗在内的众多作者。

 

但另一方面，那个神秘的欧唯特，使这家拥有175年历史的公司增添了创新的气质。“我们不但拥有媒体行业，还拥有服务行业。”奥斯特洛夫斯基说。

 

在这条创新之路上，中国市场变得空前重要。截至目前，欧唯特业务部门下属四个业务单元：服务、系统、印刷、数字服务，当中除了欧唯特印刷没有进入中国，其他三个业务已在中国生根发芽，更重要的是，它们更早实现盈利。

 

贝塔斯曼整体因此获益。集团2010年半年报显示，欧唯特营运收入为23亿欧元，占整个贝塔斯曼集团营收总额的31%。

 

尽管如同其他服务同业一样，欧唯特的利润率难望传统媒体行业之项背：2010年上半年欧唯特的息税前利润为9900万欧元，利润率不足5%，而RTL电视集团的息税前利润高达5亿，利润率高达20%。“但它的现金流非常出色，以非常好的方式弥补了集团的其他业务。”奥斯特洛夫斯基告诉《环球企业家》。

 

“印钞机”或许是对这一业务单元的最佳褒奖。贝塔斯曼集团在2010年上半年报中表示，经营活动产生了大量的自由现金流，大幅减少了8亿多欧元的负债。要知道，在艰难的2006年，集团负债曾高达110亿欧元，如今资产负债净值已降至20亿欧元以下。

 

但欧唯特的意义不仅局限在财务层面，否则，你无法解释为何近两任贝塔斯曼集团全球CEO，都从欧唯特的业务单元CEO职务上晋升。难道服务业代表着贝塔斯曼的未来？媒体业务将逐步被淡化？

 

绝非如此。事实上，贝塔斯曼正在为传统媒体公司探索一种全新生存方式。它不仅是服务外包商，还是个眼光独到的投资者。总之，它不务正业，远出你的想象。

 

【欧唯特的命运曲线】

 

我们先来认识一下贝塔斯曼的创新引擎：欧唯特。

 

1999年，欧唯特集团成为一个独立业务部门。但一个以出版为核心的公司怎能去做印刷和服务呢？没有多少人像奥斯特洛夫斯基那样，早在上世纪80年代，预见到服务外包市场未来的生命力。

 

广为流传的故事是：1990年代，时任物流部门总裁的奥斯特洛夫斯基获得了德国汉莎航空公司的一笔大订单，为其负责一些航空方面的后台业务。他签合同时并没有获得老板的允许。几个月后，他因此遭到当时集团CEO的责备。CEO让他谨记，贝塔斯曼是一家媒体行业公司，不处在服务行业，更与航空服务无关。

 

但当奥斯特洛夫斯基透露这笔订单的盈利，CEO说：“继续吧，不过不要对任何人说太多。”

 

谈及此，奥斯特洛夫斯基对本刊说：“这可能是贝塔斯曼的特点和成功的因素之一，我们选择了一条不寻常的道路……在其他媒体企业只关注媒体这一核心业务的时候，我们正好相反，继续寻找新的方向。欧唯这个业务部门非常适合贝塔斯曼集团。”

 

不过，一开始，欧唯特只是为内部客户提供服务，利益难以分割。集团董事长摩恩显示出当机立断的智慧：“对我来说（欧唯特和其他业务）是左口袋右口袋，你们不是要讨论怎么定价吗？当这个服务生意获得第一个外部客户，那个价钱就是我们内部定价。”

 

贝塔斯曼相信，获得外部客户，是一项业务获得市场认可的重要标志。

 

在2002年底到2003年初，欧唯特服务（中国）完全服务于外部客户。“对于贝塔斯曼来说，设置一个公司服务内部客户，并不带来额外的价值。”欧唯特（服务）中国区CEO徐凯波告诉《环球企业家》。

 

在中国，绝大多数航空公司的常旅客积分计划；高端欧系汽车公司售前售后服务，甚至内部培训管理；几乎所有化妆品公司的消费者数据，都依赖欧唯特的运营。事实上，当贝塔斯曼书友会淡出市场，贝塔斯曼为书友会布下的所有棋子，如书籍印刷、光盘制作、客户服务、物流、运输、IT、数据分析等等，最终成为日后发展的基础。

 

徐凯波如此区别欧唯特和其他的外包服务企业：有别于以消费者为核心的营销服务供应商（包括广告服务），贝塔斯曼有强大的IT专业团队；相比较以IT开发为中心的供应商，贝塔斯曼却能够提供企业客户贯穿所有经营环节的综合的商业解决方案和执行力。

 

徐凯波有一个BPO的理论(Business model，商业模型；Process，管理流程；Outsourcing，外包）对徐凯波来说最重要的是B。多数外包公司，最多只能做到P这一步，而欧唯特却能在其深耕的领域，航空、汽车、化妆品、电子类消费品、零售、保险，为行业提供咨询。在中国，大部分高端欧系汽车公司都是欧唯特的客户。欧唯特和客户谈的是怎样帮助他们把他们的客户资源剥离出来，去形成更多元化的业务模式，怎样利用客户数据资源去探索新的盈利点。

 

按徐凯波的观点，欧唯特最大的竞争对手，是提供单独业务环节的服务供应商。欧唯特的优势是可以向客户提供多样的、综合的服务。

 

在贝塔斯曼集团CEO奥斯特洛夫斯基心的目中，欧唯特需要进一步国际化，开拓新的市场，找到新的客户，提供新的服务，“这始终是欧唯特追求的目标”。

 

 

[---分页标志符---]

 

【德意志抉择】

 

欧唯特命运的起点，始于奥斯特洛夫斯基所做出的一个艰难决定。

 

2008年元旦，奥斯特洛夫斯基第一天坐在贝塔斯曼CEO的椅子上，正是金融危机临近之时。而且，6大业务板块中有两块营收下降—以贝塔斯曼书友会为主要业务的直接集团和Sony BMG集团。

 

奥斯特洛夫斯基本打算做一个强硬的决定，出售这些业务，为增长型业务如欧唯特的发展筹集更多资金。那年，奥斯特洛夫斯基将Sony BMG的股份卖给索尼；关闭或出售了包括中国在内的大多数国家的书友会业务，仅在德国、法国、西班牙等少数国家保留。

 

如何形容这个决定的艰难程度都不为过。

 

书友会由贝塔斯曼家族掌门人莱恩哈德·摩恩在1950年代一手创立，曾是贝塔斯曼二战后至1990年代最重要的核心业务。

 

但在当时背景下，贝塔斯曼并不是唯一一个深陷泥沼的媒体公司。新闻集团执行副总裁Jeremy Philips在为《巨头的诅咒》撰写的书评中说，网络侵蚀了传统媒体的保护壁垒。事已至此，奥斯特洛夫斯基必须进行业务架构重大调整。

 

奥斯特洛夫斯基适合这种角色。他出生在一个临近贝塔斯曼总部居特斯洛的城镇，远离德国政治金融中心。一位了解他的贝塔斯曼原高层认为他做事沉着，脚踏实地，值得信赖。当这位CEO坐在《环球企业家》记者面前时，充分展现出了严谨、逻辑严密的威斯特伐利亚风格，一如《经济学人》对他的评价：一上任就重新审视直接集团的做法，对于董事家族来说，堪称一个勇敢而直率的CEO。

 

 “服务业有很光明的未来，”奥斯特洛夫斯基坚信这点。以至于他在就职当天发表了铁血般的誓言：到2015年增加销售50%，到440亿美元，营业利润增加60%，至44亿美元。2010年前三个季度，贝塔斯曼获得了110亿欧元的营业收入及11亿欧元的息税前营业利润。“这是非常非常成功的一年。”奥斯特洛夫斯基说。

 

但要说清这个为贝塔斯曼成功转型立下汗马功劳的欧唯特的业务并不容易。它原本是贝塔斯曼内部一个细小的、蕴藏强大生命力的基因。

 

1950年代的一天，时任贝塔斯曼集团董事的莱恩哈纳·摩恩把书友会业务中物流和客户服务部门的负责人叫到面前说：“从今天开始，你是一名企业家。你不再是书友会的部门经理。我们需要建立一个服务公司，你会成为总负责人。”这就是欧唯特服务的开始。

 

同样情景在50年后的中国重现。为发展中国书友会，贝塔斯曼建立了一个拥有150人席位的呼叫中心，可储存800万用户信息的CRM系统和自主开拓的物流配送体系。2000年前后，时任贝塔斯曼书友会运营负责人的徐凯波和当时负责IT的一名同事被总经理叫到了办公室：“我需要你们成为企业家。”10年后，徐凯波亲身实践了从经理人到企业家的飞跃，成为了欧唯特（服务）中国区的CEO，麾下拥有35个物流中心。

 

所谓贝塔斯曼式的服务，并非运营呼叫中心这么简单。用奥斯特洛夫斯基自己的话说，它有6万多个员工，且在35个国家开展业务，服务范畴不仅包括媒体，还有电器、IT，能源电力，移动通信，数字媒体，快消甚至公共服务等等。在全球市场，欧唯特运行诺基亚的客户服务中心，处理微软在欧洲的分销，管理沃达丰的VOD点播和汉莎航空的客户忠诚度计划，每年提供超过20种语言的客户服务。

 

最令这位媒体巨头骄傲的是，人们点击谷歌广告的过程，也依赖欧唯特。这意味着，贝塔斯曼在从传统媒体的对手口袋里掏钱，这多么争气。

 

[---分页标志符---]

 

【投资家】

 

如此一来，是否意味着媒体会从其核心业务中逐渐消逝？答案是否定的。“我认为媒体的业务部门有很好的未来，和服务行业一样。 ”奥斯特洛夫斯基说。

 

不过，境外媒体在中国遭遇滑铁卢已是定局，贝塔斯曼岂能冲破诅咒？在转型开始之前，贝塔斯曼旗下RTL电视集团、古纳雅尔杂志集团和兰登书屋均无法在中国大陆市场大施拳脚。 但该公司从未放弃对中国媒体市场的兴趣。去年底短暂的北京之行，他会见的人士中就包括中国新闻出版总署署长在内的诸多行业领军人物。而这次，贝塔斯曼在中国介入媒体的方式不同以 往。

 

2010年12月初，奥斯特洛夫斯基匆匆离京，赶赴与凤凰卫视董事长刘长乐的约会。此前一年，贝塔斯曼与晨兴创投、英特尔投资等共同投资凤凰网，这成为贝塔斯曼在亚洲新媒体业投资的重要一笔。

 

除政策因素之外，事实上，贝塔斯曼集团媒体业务的本地化，也是业务发展的一个重要策略。因为，只有通过跟当地优秀的主流的媒体、主流的内容提供商合作，才能服务好观众、或者满足读者的需要，贝塔斯曼亚洲投资基金董事总经理龙宇这样解释他们的投资策略。

 

龙宇领导的是一个成立于2008年初、贝塔斯曼在中国和其他新兴市场的重要投资与战略发展部门，其主要投资方向包括新媒体、教育和服务外包领域。这与奥斯特洛夫斯基上任之初对集团业务发展的判断息息相关，在他的上任演讲中，曾强调要在迅速成长的市场里寻找增长更快的业务，其中就包括教育，服务和互联网。

 

迄今为止，贝塔斯曼已为相关项目投入约5000万美元，其中包括正保远程教育集团、易车网、YOHO和凤凰网等。在龙宇的年度计划中，2011年至少要投出5千万美金，更高的目标是一年1亿美元。贝塔斯曼全球首席财务官瀚韬曾透露说，贝塔斯曼绝不只进行资本层面的投资，而是一个百分百的战略投资者—2010年11月，登陆美国纽交所、开盘上涨3.75%易车网，便是贝塔斯曼作为战略投资者的案例。

 

贝塔斯曼亚洲投资基金从2008年开始关注易车网，花一整年时间互相了解，在金融危机期间出手注资。

 

除了易车网在业内的领先地位，及汽车业的兴旺，易车网董事长李斌也是投资决策的主要原因。相对于简单的网络交易平台，李斌的团队下了不少苦功夫，建立了全国最大的4S店广告销售网络，这激发了贝塔斯曼的战略投资意识：希望是长期持有，进一步增值或通过投资平台进行更多收购，最后有控股的企业。

 

值得一提的是，能够成功投资易车网也因龙宇有极大的自主权，这是贝塔斯曼集团分权化管理原则的体现。在华投资团队直接汇报给集团首席财务官瀚涛。”相比跨国公司漫长的决策链条，龙宇认为贝塔斯曼中国投资团队和总部间的汇报流程“已经简化得不得了。”

 

在亚洲基金这件事上，贝塔斯曼最重要的策略就是选择了一支100%的中国本土团队。

 

“在金融风暴中，依然坚持贝塔斯曼的分权化管理和充分授权的模式，是一个困难的选择 ”奥斯特洛夫斯基说，“在危急时刻，人们往往会倾向于把‘缰绳’拉得更紧，尤其当企 业需要做出改变和采取重要措施的时候。”在带领贝塔斯曼集团战胜一系列困难，将整个 集团引领到新高度的过程中，奥斯特洛夫斯基坚定地选择了贝塔斯曼的“老传统”：分权管理和充分授权。他的职业生涯经验和贝塔斯曼的历史使他做了这个选择：因为，它给予 员工自主解决问题的力量。在他看来，贝塔斯曼在日常的业务经营中，也必须贯彻这个管理哲学。“只有当地的员工，才知道哪个小说会成为畅销书，哪个电视节目将是下一个收 视冠军，”奥斯特洛夫斯基说。