SUPERQUINN：大火后的涅槃重生

关键时刻：爱尔兰首府都柏林市郊的SuperQuinn超市，开张不久即遭遇大火。这给这家连锁超市很大打击。竞争激烈，他们又是后来者，原本花重金在客户心目中打造的差异性——提供鲜品和新颖服务的基础受到了严重打击。

 

关键抉择：怎样才能够保持住自己的差异性，继续保持攻势，争夺早已被Tesco和Dumnes垄断的市场，是摆在SuperQuinn商场管理人面前的挑战。特别是，怎样能够体现公司对于社区群众生活的关心，解决他们的实际困难。

 

关键策略：虽然没有人员伤亡，但SuperQuinn的管理层还是立即启动了救助行动。第一个决定是将烧毁的房屋建筑拆掉，在原址新建一个商场。这样做可以保证公司“新鲜”的形象不变。第二，保留员工数量，让尽可能多的员工转移到附近的SuperQuinn商店上班。在烧毁的建筑旁边，搭建起临时的办公室，并租用大型汽车，凡有客户来购物，汽车将他们带到最近的3英里以外的SuperQuinn超市去。如果有客户买的东西太大，或者东西太多，汽车承载不下， SuperQuinn专门有员工记录下客户的需求，帮助取货并送达顾客家里。

 

策略结果：SuperQuinn的管理层经受了“火与情”的考验：对于周边群众的关怀，他们尽可能地“保鲜”的诚心以及他们对待自己员工认真负责的态度，使得SuperQuinn名声大噪。同时，配以合适的传播工作，火难为SuperQuinn做了免费广告。1年后，当SuperQuinn另一家店再次遭遇火难时，他们根据具体情况，沉着应对，给大家树立了很好的“危转机”的榜样。

 

案例点评：这是一个成功的案例。危机没有吓倒任何人，反而加强了企业与周边民众的关系。成熟的传播计划也使得企业知名度蹿升。另外，企业对员工负责任的态度，使得员工忠诚度获得提升。该案例证明，危机并不可怕，只要处理得当，危机可以成为新的发展机遇。

 

常言道，“福不双降、祸不单行”。虽然在日常生活中，很少有公司在2年内经受2次火难的考验，但是今天案例的主角超级奎恩百货(SuperQuinn)连锁超市却真的遭过了2次“炼狱”。案例中SuperQuinn的做法让我们大开眼界，从而说明：对于危机，不光要有预见、准备，还应当有积极的对策，通过危机增强企业的声誉。

 

有着30年历史的SuperQuinn是一家爱尔兰的公司，发展一直很顺。但不知那年得罪了哪路神仙，一次大火烧毁了他们新开业的商店，第2年又一场大火干脆烧掉了与其总部大楼相连的购物Mall。好在，SuperQuinn不信邪，每一次危机都能出色应对，使得火难的发生成为了自己贴近客户，提高声誉的极好机会。

 

 

多年前的一个周日凌晨，爱尔兰首府都柏林市郊博朗夏尔斯塘市，火难突然降临在新开张的SuperQuinn超市。博朗夏尔斯塘市是都柏林的卫星城，那里零售业态竞争激烈异常。这一地区除了SuperQuinn外，还有Tesco和Dunnes两家大型超市，这两位老大哥是行业的领先者，它们掌握了爱尔兰国内几乎过半的零售。而作为一个家族企业，仅有4.5亿欧元年营业额的SuperQuinn在都柏林地区的几家店铺规模相对较小。如何以小博大？SuperQuinn的策略是以差异化取胜，依靠提供高品质的新鲜食品和创新性的客户服务脱颖而出。

 

创新对于SuperQuinn来说，就是建立全新的客户体验和全新的客户服务。说起来SuperQuinn这样做，还真的创造了许多个国内外的第一:第一个在爱尔兰建立重点客户服务体系，第一个提供店内制作的新鲜肉类和烘烤面包，第一个在雨天为客户提供雨伞，第一个提供托儿娱乐室，第一个应家长之求取消收银台旁的糖果柜子……

 

在经营上，SuperQuinn也是诸多连锁超市工作方式的创新者，我们今天常用的磁条扫描物品追踪，就是它的始作俑者，它卖的牛肉可以从柜台一直追踪到客户的餐盘上，它与都柏林大学合作发明了客户自行扫描查取货品信息的机器，它创造性地向客户颁发回馈卡和忠诚卡。总之，大部分超市今天采用的保证客户享受最佳服务的方法都是源于此家规模并不是很大的连锁超市。为了提供最佳服务，SuperQuinn雇佣的员工数量也远比其他同等面积的商场要多。当然，商场最为突出的是：能够以最好的价格提供最新鲜的食品，这是竞争对手无法做到的。

 

在2005年以前，SuperQuinn的东家一直是著名的慈善家费尔嘉乐-昆因（Feargal Quinn），他在业内乃至国际上都享有盛名，他努力将全球的最佳创新客户服务项目引进到自己的商场来。他后来成为爱尔兰议会的参议员，还写过一本畅销全球的书籍《为客户戴上皇冠》。实践证明，盛誉和创新在相隔不久的两次火难中成为SuperQuinn的避险利器。

 

第一次火难因为发生在午夜,加之都柏林的消防队伍反应迅速，所以没有造成人员伤亡。SuperQuinn董事会在第一时间启动救助行动。在火难发生的第一个12小时之内，公司管理层经过激烈的辩论，辩论的焦点是，要不要在烧毁的房屋原址上新建一个商场，还是直接在过火的商店重新开张?他们最终决断：为了保持公司持续新鲜的形象不变，必须将过火建筑拆掉重建,否则如果继续在这样的环境里经营，客户对于“新鲜”的理解就会走样。本来，SuperQuinn早就有意常换常新，以新面貌告示于人，火难客观上帮助他们提前行动了。

 

SuperQuinn管理层的第2个决定是：在工程进行时，尽可能地保留住员工的岗位。他们将大多数SuperQuinn的员工转移到都柏林其他地区的商店上班，仅在火难现场保留部分员工，让那里的业务继续进行。商场在烧毁的建筑旁边，搭起临时办公室，并租用了很多大型汽车，凡有客户来购物，汽车将他们带到距离现场最近的三英里以外的SuperQuinn商店去。如果有客户买的东西太大，或者东西太多，汽车承载不下，那么SuperQuinn专门有员工记录下客户的需求，然后帮助他们买好这些东西，送到客户家里。这样做的好处是，给客户提供更多的选择机会，如果客户愿意，他们还可以将客户转到其它商场甚至是竞争对手的商场去，所有的路程交通费都由SuperQuinn提供，这样一定数量的员工在现场操劳，使他们保留自己的就业岗位。SuperQuinn整修进行了10周，客户专享服务也持续了十周。

 

SuperQuinn管理层做出的第3个决定，是启动积极的传播计划，向周边社区报告其工程的进展情况。3个决定互有联系，目的是在社区客户的心目中树立“客户至上”的企业形象。

 

根据管理层的决定，火难后的周一下午，SuperQuinn市场总监召集公共关系、广告和促销服务提供商开会，要求他们在24小时之内提交一份传播计划。其目标是要让商场所在地区的2万个家庭马上知道，他们已经采取措施，因为火难，商场的客服安排他们尝试替代性的购物体验。

 

对于公关部来说，他们的挑战是：要在重建工程时期每隔3周出一本期刊，10周内出版3期。第一期刊出的是相片，从里到外，一帧帧图片反映了火难毁掉的商店，另加一封SuperQuinn致消防队员的表扬信，表彰他们及时有效的救火行动。在施救期间，也有很多周边的群众奋力扑火。这些英雄事迹在期刊中都有所表现。期刊还讲了火难过后公司采取的一些补救措施。期刊免费派送到周边社区的客户手中，起到了很好的作用。

 

第2期出现在3周后，这期刊出的相片均为新建筑的工程进程，还有客户访谈，介绍他们对于临时购物的体验，这些客户被公司的汽车拉到附近的SuperQuinn的商店购物。有趣的是，期刊还提醒地区居民，商店仍可订货送货，不受影响。最后一期刊载的就是基本上已经建成的新商场了，一个新的平面图及超市各部门经理的信息。而且，期刊上还预告了新商店的开张日期。

 

在期刊计划执行的同时，SuperQuinn还启动了一个广告计划，当地媒体和路边的广告牌都是很好的广告媒介。这个广告计划更是将工程期间的购物替代方式以及在不久的将来新商场的开张日期广而告之。路边的大型广告牌安装了开张日期的倒计时器，让居民与商场共同企盼新商场的重新开张。

 

说起来，SuperQuinn其实是一家并不那么高调的连锁超市，他们开新店从来也没有像这次这般隆重和招摇，是开天辟地第一回。SuperQuinn信守的原则是，新商场开张，就着一个大型的节日或者当地一个重大事件来做。管理层认为，只有这样才能不太扰民，新商场剪彩宣布开张给居民带来的是方便，不是烦扰。无论节日还是本地重大事件，群众会有兴趣参加，那个时候人会很多，而趁着这样喜庆的机会，新商场也能给大家带来新的体验，增添喜庆，又不需要很大花费。火难10周后，博朗夏尔斯塘市的SuperQuinn店重新开张也同样。   

 

但是，这回有所不同的是，在火难后重建的开张庆典上，他们邀请了消防部门的头头与消防队员及其家属一起来庆贺。这个举动特别受到当地群众的好评，也给公司做了一次很好的免费广告。

 

数字证明，SuperQuinn管理层的决定和考量恰到好处。商场重新开张后，博朗夏尔斯塘市店的销售额很快超过了火难之前的数字。这归功于火难后的及时补救，SuperQuinn数10年来建立的群众威信和客服人员细致周到的服务。

 

 

次年9月26日，碰巧是火灾过后的周年纪念，SuperQuinn再遇大火。这次是在都柏林的另一端苏藤。这次的火难情况更加严重，因为苏藤的建筑不仅有商场，还是一个集商住卖场于一体的综合建筑，SuperQuinn总部即设在此。SuperQuinn总部的主要功能是做卖场的支持工作，公司上上下下均为一线客户服务，所有的支持都是发往零售店，充分体现以客户为中心的公司策略。

 

这次火难与第一次大相径庭。SuperQuinn在苏藤地区仅有一家超市。而真正的问题是，因为火难损失，整个综合体都要重建，所以不可能像上次那样在10周内解决问题。整个布局都要重新设计，地盘要扩大。这就是说，要重新规划、重新设计，更麻烦的是，因为苏藤是一个年代还算久远的老城市，这里所有的扩建计划都要通过市政厅的批准。在爱尔兰，计划要经过公示，保证地方居民有时间充分表达自己的意见，如果他们不同意，重建方案就要推倒重来。

 

SuperQuinn在零售业态之外，已经形成了自己的房地产业务。就好像各国超市连锁惯用的方式，SuperQuinn的政策也是购买房地产，而不去租赁，包括商场所在的综合体均为公司的资产。于是，SuperQuinn管理层决定，为了工作的需要，暂时将支持中心从苏藤搬去都柏林湾，与此同时，苏藤这边进行重建设计和规划审批。这个过程需要的时间虽然会相对长些，但是，只要加紧进行，苏藤的商场还可以重新开张。这期间最大的挑战是怎样做传播，相比上次，这次会做更长时间的传播，以求得公众的理解，获得政府审批单位的同情，尽快实现火后重建。 

 

没有什么危机能够一模一样，所以也就不能够施用同样的方法。SuperQuinn的情况毫无例外。因为火难现场有总部的各个功能，所以这第二次要解决的问题相比之下要多出许多倍，其规模也不一般。

 

经过精心策划，这次的传播计划从公司的CEO做起。他主动召开新闻发布会，将火难中的有利情况进行了很好的阐述：

 

我们有100%的保险，我们有很高的保值。我们完全有能力应付一切可能的事情。保险业务员火难次日早上就出现在这里了。他告诉我，这里的一切损失都由保险公司来赔付。下午我手里就有了一张8位数的支票，保险公司赔付很及时。这是关键的理赔，允许我们能够搬迁，能够做出最快的决定。我们的保险可以覆盖我们在重建过程中的所有的经济损失，包括这期间停业带来的损失、搬迁带来的费用、还有重建业务所需费用。

 

火后重建是否快速，是否成功，取决于我们的业务数据是否丢失。大火未能摧毁我们的数据，因为我们的业务非常数字化，我们的业务都是由电脑来掌控的。我们严格遵守电脑公司的规定，定期定时复制我们的数据，因此大火对此无奈，这使我们的重建变得异常容易。我们只要花很少的钱，就可以将这些数据重新拿回来，一切的业务数据都不可能丢失，事实证明，任何自然灾害都无法摧毁我们。

 

SuperQuinn连锁超市对于公关的重视远近闻名，所以在这种请况下，火难引发的危机范围有限，尤其是SuperQuinn前后2次火难都没有在媒体掀起不利的狂潮。除了报道火难本身，偶尔有关于重建过程的媒体询问外，基本上媒体没有在火难上大做文章。而且，媒体的关注点局限在B2C的一些举措，包括公司关心自己的员工、关心客户，因此公司的声誉没有受到任何影响。可以说在媒体问题上，SuperQuinn做得很正向。

 

危机情况对于高阶经理人的要求是：反应快速、清晰，在这里，果断决策是关键。而在第2次火难中，SuplerQuinn得益于决策果断、动作迅速、支持中心转移顺利，业务数据安全，保证全部业务正常进行，保证信息沟通通畅，使得SuperQuinn没有因为小的损失而贻误大局。SuperQuinn连锁超市因为有了第1次火难危机的成功处理，保持了公司差异性即提供鲜货的名声，而第2次火难中，公众对于SuperQuinn的处理能力几乎没有任何怀疑。事实上，SuperQuinn也没有辜负客户的期望，很快在一年之内，在原地又建起了新的综合大楼，商场重新开张，支持中心顺利回迁，重新在苏藤复建的地方办公，一切都很快走入正轨，就好像什么火难都没有发生过一样。 

 

经过两次大火的考验，SuperQuinn岿然屹立在爱尔兰都柏林。民众对于这家连锁超市的信任度愈来愈高，SuperQuinn的生意也愈来愈红火。这个案例说明，凡事要有准备，凡事要“客户至上”，做到了这两条，任何危机都不可怕。一次次火难的打击，未能打垮SuperQuinn，反而让企业越战越勇，越战越强。