上满发条的打印机

对于惠普的办公室野心而言，革命性的打印技术只是个保守的“小阴谋”

去年1月，当布鲁斯·达尔格林（Bruce Dahlgren）从利盟国际跳槽到惠普打印成像及消费市场集团（IPG）时，作为新东家的全球事业部高级副总裁，受好奇心驱使，他先来到了在硅谷鼎鼎大名的惠普实验室，以期发现能应用到IPG身上的新奇玩意。

结果喜忧参半：他的确看到了有关PC、未来网络、手持设备等方面的一流技术和研发成果，但另一方面，一些在他眼中能立刻商用的技术却被束之高阁，尤其某些以客户为导向的解决方案。

对此，达尔格林一时间难以判断内部流程在哪里出现了不顺畅。他立刻采取了一个看起来相对稳妥的解决办法，将惠普实验室的一位高管调到IPG，担任首席技术官来处理内部的创新和与研发部门协调问题。

同时，他和IPG副总裁盖里·卡特勒等高级管理人员一道，在IPG内部推行各类形式的创新，包括管理方式、业务流程、销售方式等，目的是希望将惠普的打印业务实现从卖硬件产品到卖解决方案和服务的转变，以期加快市场反应速度，增加销售额，这一策略和惠普的CEO马克·赫德的要求一致。

一年半后，达尔格林们的努力获得了初步成效。作为全面发动进攻的信号，今年4月，惠普实验室和IPG推出了针对企业级市场的安捷技术，尽管这项花费了14亿美元研发的技术在达尔格林加盟之前就已经开始研发，但他的参与大大加快了产品的商品化。在IPG所有高管的眼中，这足以对富士施乐、佳能这样的老对手带来冲击。

“现在时机已到，新技术将使我们获利巨大”，达尔格林对说。

聪明的办公室

惠普的信心首先来自技术本身。现有市场中，喷墨和激光打印机是两类完全不同的产品，前者购买成本低，多应用在专业的图文输出领域，打印成本较高，文档不容易长期保存。而激光打印机的特点正好与此相反，优势在于打印速度快、单页打印成本低、可长期保存，缺点在于对纸张要求比较严格。

可见，现实的市场划分中隐藏着一个不易察觉的“蓝海”：两者的优势合而为一。根据市场分析机构IDC的预测，“蓝海”规模可达300亿美元。其实，无论惠普、柯达、戴尔还是佳能，都曾试图找到合适的途径抢占先机，但始终没有突破。

现在，惠普率先实现了聪明的安捷技术，这使达尔格林感到底气十足。新式打印机采用了跨整个页面宽度的打印头，使打印机能够快速而准确地在一个运动循环内喷射墨水，打印喷头不动，而纸张运动——这种类似激光打印的模式，首次出现在喷墨技术类型的打印机上，被誉为喷墨打印的革命者。

不过，在更多业内人士看来，安捷对惠普的意义不仅在于技术突破，更代表着惠普打印在转型过程中对市场的重新认识。现在，“贪婪”的用户需要的不再是单纯的打印产品和服务，而是在不断降低办公成本的同时，大幅度提升整体效率，以实现办公文印流程更高层次的整合。这种方式在惠普内部被称为“平衡部署，全面管理”，安捷技术打印机则是该策略下的核心产品。更为重要的是，惠普为安捷技术打印机设置了一个围绕服务的灵活多变的未来，“安捷技术会运用到一些制造、生产领域，此外还有图形方面”， 盖里·卡特勒说。

事实上，此前，惠普已经对灵活解决方案进行了相关实验。在深圳的安莉芳（中国）服装有限公司的办公区，近300名办公人员，三四十台不同型号打印机的工作协调产生了诸多问题，如打印机种类多，分散安置，使公司仅有的4名IT技术支持人员疲于奔命，随时准备处理故障和进行打印机维护；另外，打印机数量多，管理人员无法有效控制，重要文件的信息安全得不到保障。

惠普的方案是：针对四层厂房的办公环境，每层添置一台多功能数码一体机作为主要的输出设备，承载大负荷打印工作，其它的打印设备根据实际需要合理安排。四台一体机都与网络无缝连接，使四层厂房中的员工可共享打印设备，及时完成打印任务。此外，为避免因设备故障导致工作停顿，惠普还提供了一台备用的一体机。

原有混乱打印现象的改善意味着未来的惠普将以打印机为启动点，成为一个办公服务的整体解决方案提供者。不过，在此过程中，最大的挑战是公司内部能否将创新在各个流程中实施，“IPG内部蕴含着巨大的创新能量，”达尔格林承认。

整个IPG都感受到深入细节的变化。战略层面的优化组织架构、强调管理和执行、改善流程的工作逐一展开，并且，根据每个员工的具体工作，有专人将要求和成果整合起来，以便进行优先级划分。与此同时，期待更多创造力的IPG开始鼓励每个人自觉参与创新。

为了避免达尔格林在惠普实验室碰到的那种新技术与客户绝缘的现象，IPG“发明”了一种闭环式的工作流程：由研发和技术人员发起成立一个小组，然后吸收来自销售、市场、渠道等各个部门的员工，参与者同时包括惠普以外的行业人士。他们在一起研究任何可能来自市场的机会，并定期与不同行业的客户进行沟通。如果某项提案得到了一致通过，可得到专项费用，而最终的负责人也是该小组的所有成员。

或许，对一些完全以客户为导向的公司来说，类似的革新不足为怪，但对长期以纯技术优势体现行业地位的IPG来说，确实是不小的变化。IPG先生产后销售的模式被彻底改变，从研发到最终客服在内的所有部门都开始围绕客户贯彻统一方案。在此过程中，IPG会对每个小组及最终结果进行多方位评估，以免造成创意的浪费。

新技术和组织变革的确使IPG获益非浅。今年第一季度，IPG以70亿美元的销售额实现同比增长7%；运营利润为11亿美元，高于去年同期的9.73亿美元。其中，惠普打印机的销量同比增长18%，为最近一年来再创新高的数字。

更为重要的变化是IPG职员切身感受到的前所未有的创新活力。在即时的多元化交流状态中，每个员工都意外地发现自己拥有敏锐洞察商机的潜能。“我以前的工作中可没有这么多创新动作”， 达尔格林说。