让产品成为创新的代名词

欧洲工商管理学院（INSEAD）两位教授金伟灿与莫伯妮（Renee Mauborgne），在2004年的研究中追踪5年间推出的108项新产品，发现其中约有14%可算是打破既有产品类别的创新产品。而在这108项产品的总销售额中，这14%的创新产品竟赚得其中38%的营收，囊括61%的获利。

柏克莱加州大学商学院名誉教授艾克（David Aaker）指出， 真正的创新产品会改写市场规则，把既有产品远抛在后，使消费者一看到这类新产品就不作他想。丰田汽车的Prius就是显著的例子，该车款几乎已是油电混合动力车（hybrid）的代名词。Prius的成功，不但使丰田在油电混合动力车这个类别中独占鳌头，Prius的光环效应，更使丰田整个品牌获得省油、环保的好形象。

这种创新多半来自小公司，因为大企业通常固守既有的成功策略，而小企业没什么既有市场可输，反能孤注一掷。1980到1990年代，可口可乐与百事可乐都只注重传统的碳酸饮料，后起之秀却借着运动饮料与果汁等健康饮品，悄悄改写清凉饮料市场。百事可乐最后被迫在2000年并购茶与果汁饮品业者SoBe，2001年并购开特力运动饮料；可口可乐则在2001年买下Odwalla果汁与健康饮料公司。

旧技术小改变 创新卖点

艾克教授强调，成功的创新不见得要靠崭新的技术变革，旧技术的小改变，一样可以创造全新类别的产品。这些技巧包括：

• 提供额外服务或功能，却让消费者认定这项功能是产品核心。威斯汀集团（Westin）的天堂之床（Heavenly Bed），以订制的顶级床垫和寝具，和舒适的睡眠为号召。威斯汀后来还推出天堂之浴（Heavenly Shower）设施，浴室变大，而且有两个莲蓬头。
• 更快推出新产品。西班牙的Zara与美国服饰（American Apparel）两家公司，都选择留在本土设计与制造衣服，而非外包到国外低成本地区，因此能对市场更快作出反应，更快推出新设计，让其它仰赖外包的服饰厂商望尘莫及。
• 切入被忽略的市场。1999年，Clif食品公司推出针对女性消费者的Luna零食棒。这让Clif日后仍能在市场营销上标榜，Luna是第一种针对女性营养需求、口感开发的零食棒。
• 从销售单品变成整套服务。这是软件公司最常用的手法，微软的Office系列同时提供电子表格、文书处理、简报、电子邮件和通讯簿的整套软件。
• 旧产品新用法。拜尔公司销售可以每天服用的低剂量阿司匹林，用来预防心脏病。默沙东药厂的柔沛抗秃发药，也开发出治疗前列腺的新用法。
• 新瓶装旧酒，研发新喝法。通用磨坊公司（General Mills）把优格改用塑料管包装，针对青少年推出Go-Gurt。这些五颜六色，9英吋长的塑料管，让通用磨坊的优格销售首度击败法国的达能（Danone）。
• 挖掘市场的潜在需求。当星巴克成立时，美国人对精品咖啡店并没有明显的需求。然而藉由提供质量稳定的咖啡、友善舒适的店面，星巴克成功发掘了一块肥沃的市场。

商品延伸 再造市场旋风

日本啤酒市场的演进，非常适合用来说明小技术、大创新的策略。35年来，日本啤酒市场一直竞争激烈，每年都有4到10种新产品推出，随之而来的便是降价、新包装以及广告战。然而在如此激烈的竞争中，麒麟与朝日这两大主要啤酒公司的市占状况，却只经历四次大变动。其中有三次归功于新类型产品的出现，另一次则是旧产品的延伸。

1971到1986年，麒麟稳居日本的啤酒业龙头，市占率高达60%。然而到了1987年，朝日推出生啤酒（Super Dry），引发热潮，市占率在1988年立刻倍升至20%，麒麟跌至50%。

所谓生啤酒比传统啤酒酒精浓度更高，含糖量更低，营造出一种更强烈、清爽的口感。这种口味广受年轻人喜爱，几年之内，朝日的生啤酒就攻占整体市场的1/4到1/3，所有厂家竞相推出生啤酒。

麒麟也在1988年推出生啤酒反击，然而消费者已把朝日的Super Dry认定为这种新啤酒的本宗，麒麟的传统啤酒历史，反成为进攻新市场的包袱。

麒麟1990年推出一番榨啤酒，扭转了遭遇Super Dry挑战的颓势。这种昂贵的新酿法只取第一道榨取的麦汁来酿酒，得到的口感比传统的麒麟啤酒更滑顺、更温和。一番榨建立起新的品牌形象，而其酿造过程更昂贵、更难以复制。时至今日，并没有其它厂商推出类似产品。

1990到1995年，麒麟的一番榨撑住场面，然而朝日却继续发展由Super Dry建立起的名声，深耕生啤酒领域。朝日成功把Super Dry营造成一种代表清爽、新鲜的生啤酒口感，以日本最大的生啤酒酿造商作号召。1995到1998年，朝日啤酒的占有率挺进至35%，麒麟则衰退到39%。

新攻势 须让对手难跟进

为了因应这股由Dry延伸的生啤酒攻势，麒麟改变酿法，把商标改成麒麟生啤酒，反而让顾客困惑，导致老客户流失。

1994年，三多利公司推出麦芽含量比一般啤酒低许多的发泡酒，这种酒的税金比一般啤酒低，因此可以压低售价。发泡酒因为低价与口感获得消费者喜爱，也让麒麟有了翻身的机会。

三多利最先生产的Haps Draft发泡酒并未横扫市场，反而是麒麟在1998年推出的淡丽才真正主宰了发泡酒世界。

发泡酒在2001年夺得整体啤酒市场的五分之一市占率，靠着发泡酒，麒麟在1998到2000年稳坐啤酒市场龙头。

2001年，朝日也开始进入发泡酒市场，却无法在这个领域撼动淡丽的地位。不过仰赖Super Dry的攻势，朝日最终在2001年攻下市场的龙头宝座；而麒麟倚靠淡丽发泡酒，屡次重夺市场第一，近年日本啤酒市场便由这两家公司轮流称冠。

发动创新产品攻势的公司，通常能获得更高的利润，甚至领先数年之久。老店可以新开，例如太阳马戏团引进创新的戏剧舞台元素，让垂垂老矣的马戏产业脱胎换骨。

新技术也要有创新的应用，iPod不是第一部MP3随身听，iTunes也非第一家网络音乐下载商店，然而藉由成功综合这两者，苹果公司创出一个成长迅速，几乎独占的产业。

发动创新的企业必须知道，创新本身并非最大的挑战，重点在让竞争对手难以跟进这项创新，让自己的产品成为这项创新的代名词。理想状况下，发动创新的公司能独占代表这项新产品的品牌，就像Prius几乎代表油电混合动力车，iPod代表MP3随身听。