没有彭博的彭博社

“你要早来，晚走，在办公桌上用午餐，将项目带回家晚上和周末做，你投入的时间是决定你未来唯一最重要的可控变量。”彭博说。

彭博离开后，随着彭博社的急剧扩张，以及新的领导层的不断引入，业务和管理方面的变革也接踵而来。由彭博一手奠定的精神气质也发生急剧转变。

美国《福布斯》日前最新公布了全球权力富豪榜，纽约市长彭博凭借自己的权势一举夺魁。《福布斯》评价说，彭博创办的彭博社在全球有126个办事处，财力、传媒影响力和政治权力集于一身。

确实，彭博社为彭博带来了巨大的影响力，而彭博也给彭博社打上了深深的个人烙印。去年底，彭博宣布不再参与彭博社的日常管理后，人们担心，离开了彭博，彭博社去向何方？

更糟糕的是，不久之后，金融危机袭来，传统媒体被迫收缩。但彭博社依然在赚钱、在挖人。急剧扩张中，彭博社身上的彭博色彩也在急剧淡化。

从日渐衰落的平面媒体挖顶级人才

作为美国最大的杂志出版商《时代》公司的主编，诺曼·蒲思鼎曾监管着154家杂志，其中包括《娱乐周刊》、《财富》、《人民》和《体育画报》。他的办公室比许多小型公寓都大，俯瞰着这个城市风景如画的景观。

从哈维福德学院和宾州大学法学院毕业后，蒲思鼎加入《华尔街日报》，且在此后的25年里运营着该报的亚洲版，创办了该报的欧洲版，同时担任《华尔街日报》本身的管理编辑和执行编辑。蒲思鼎注重衣着，66岁依然富有竞争性。2006年从《时代》公司退休后，他到全球私募基金公司卡莱尔集团任职，但在这个游戏里面并未停留多久，2007年6月，蒲思鼎到彭博社任首席内容执行官，开始了新的职业生涯。

彭博社总部位于曼哈顿上东区的一个社区里，蒲思鼎的新邻居不是CNN、《纽约时报》和《纽约邮报》，而是巴尼斯精品连锁店、老牌百货公司BergdorfGoodman和高档百货商场Bloomingdale‘s等。文化亦与当地氛围迥异：在彭博社，蒲思鼎脖子上必须戴着公司的门牌以通过安保。作为一项总规则，使用电梯是违反公司政策的，公司的创始人米歇尔·彭博———现今正在竞逐自己的第三任纽约市长———认为电梯会削弱人们相互交感的类型。因此，蒲思鼎要在不同的楼层会见某人时，他要么走楼梯，要么与人们一起走电动扶梯。私人办公室也不见了踪影，即便与他在《时代》公司时的手下秘书相比，蒲思鼎在彭博社的工作室不仅小得多，而且私密性也少得多。

一切对他来说都挺好的。蒲思鼎所关心的，彭博社与他以前所待过的所有机构相比，它依然赚钱。蒲思鼎到彭博社任职的消息，促动这个城市媒体版面上的文章铺天盖地，引进新闻界老兵中一位名闻遐迩的成员，彭博社得到了大量的关注。但即便到今天，距彭博轻率地参与总统角逐和他打算以200亿美元以上的价格出售这家财经信息公司的秘密谈判两年后，人们对这家拥有世界上最大的编辑队伍的公司如何运作仍然知之甚少，蒲思鼎的受雇，似乎比任何其他事物都更有力地推动了人们对这家公司的好奇。当问及蒲思鼎的新工作时，1991年继蒲思鼎之后担任《华尔街日报》总编的保罗·斯泰格说，彭博社“根本就不是一家新闻机构”。

他的前同事的反应并未让蒲思鼎感到奇怪。事实上，在他的职位商谈开始之前，他对自己未来的员工也知之甚少。譬如，对彭博社2300名员工，他不知道竟比《纽约时报》和《华盛顿邮报》的编辑部加起来还多。在过去的几年里，就在蒲思鼎在时代集团的继任者不得不裁减员工时，彭博社增添了300名员工，这些人许多都来自印刷媒体大逃亡世界里的高端变节者，其中包括《华尔街日报》华盛顿新闻编辑亨特，《宾夕法尼亚问询者报》执行编辑阿曼达·本尼特和《时代周刊》前政论专栏作家玛格丽特·卡尔松。

从单纯的信息供应商向多元化转变

扩张可能继续下去：公司主席彼得·格劳尔和多克托洛夫———两位运营着彭博社的前投资银行家———利用其余印刷媒体的收缩，寻找填补空白的路径。如今，全世界10余家报纸都在彭博新闻社的标牌下运转着。过去数年来，在大城市的日报———如《洛杉矶时报》和《芝加哥论坛报》，或取消或大规模裁减书评版面时，彭博却扩大了文化报道，瞄准将更多的内容放到日报上。美国一家地铁报正在研究从彭博社那里购买所有的健康报道内容，以便在不减损报道覆盖范围的情况下，同时满足公司削减预算的要求。

最后，在年的忽略之后，彭博社的多媒体分部正在大规模地扩充。2008年10月，公司雇用安德鲁·拉克———国家广播公司（NBC）的前总裁和首席运营官———出掌彭博社遍布从德国到日本的互联网和广播以及11家电视频道。像蒲思鼎一样，拉克曾经取得过辉煌的成功，在20世纪90年代将NBC的新闻变成美国收视率最高的新闻网；而且像蒲思鼎一样，他择机跳槽到一家瞄准扩张其业务范围而非止住亏损的机构。

彭博社几乎完全依赖其终端，出于对这个问题的关注，是促动它近来雄心勃勃努力的部分原因。订阅量2007年获得约8%的增长后，席卷全美的经济乱局，对任何一家与高端财经界联系如此密切的公司来说均非吉兆。雷曼兄弟公司一家就有3000多个订户，尽管这些用户中的一些人未来必定会找到新的工作。

然而，多元化经营也承载着重大的风险，在扩展其经营领地的过程中，彭博社也正在从它曾经取得巨大成功的道路上———即一心一意地为公司的核心客户提供内容服务———滑开。但至少就目前来看，从彭博社购买信息的人将会比从其他任何单一的信息供应商那里都多。这听上去或许不可思议，但如果你在1980年推测，有一个失业的、身高5英尺6英寸的犹太人在麻省梅福德开办的一个小机构，会在不到25年时间里取代道琼斯和路透社，成为世界主要财经信息发布者，听上去不也足够不可思议吗，而彭博社在2004年4月做到了这一点。

雇用知名人士、积极地扩张和高姿态，所有这些，皆代表着彭博社灵活的创始总编马修·温克勒至高无上的成就。但更复杂的是，在过去半个世纪里，只有一小撮梦想家能够凭借纯粹的意志力创造了一种新的新闻范式，有海夫纳的《花花公子》，温纳的《滚石》音乐杂志，泰德·特纳和默多克分别创办了CNN和福克斯新闻网，接下来就是温克勒及其彭博社。但是，当温纳和特纳风闻世界时，人们对温克勒所知极少；纽约厚脸皮的专栏说认识他，通常都是记录他粗野的演说或嘲笑他对蝴蝶领结的偏好。自蒲思鼎被雇用以来，彭博社的高层坚持认为，温克勒将继续是主持者。到2008年秋，这种假想破灭了：在拉克到达前3个月，温克勒失去了对彭博社多媒体运营的控制。到9月份，52岁的温克勒披露说，他在诸多印刷媒体方面都靠边站了。

根据彭博社发言人朱迪思说，所有这些行动都源自于温克勒自己的决定，“他要更多地参与培训，将自己的智慧传承给新员工，他正在做更多的公开演讲。”如果这听上去像给一些落马的总裁一个苍白的借口，那是因为事实就是如此。如今，温克勒看上去像是被从他自己的杰作上抹去了，不管人们如何看待他，但事实是，领着人们穿越了沙漠的温克勒，现在被告知不允许他进入希望的乐土。

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每张办公桌下都有装备齐全的求生包

彭博社马蹄铁形状的总部给人的感觉像是一个十字架。这种怪形状长期以来遮蔽了公司流行的精神气质：我们向您提供任何您可能需要的东西，这意味着您永远不会背身而去。彭博社世界各地的办公室均提供免费的食物，在纽约，这里有任何东西，从罗宋汤到中国午餐到RiceKrispie甜点乃至奥地利奶油夹心饼干。每张办公桌下面，都有紧急求生背包，里面从手动无线电到防毒面具一应俱全。彭博社一名不愿意透露姓名的员工说：“这里的精神气质就是，如果你在那里，你就会得到照顾，部分是奥威尔式的严格统控，部分是家长制作风。”免费的垃圾食品很好，他说，“但也正是那里，不让我们出去喝杯咖啡”。

这种方式也反映在彭博社独具一格的商业模式里。彭博社不经营广告，它也不给自己的客户发送内容———至少是不直接发送，它每年运作的400万则报道直接发送给公司29万个终端用户，这是彭博社所提供的唯一的订阅选择。通过反映公司特色的海量数据和财经分析，彭博社的这种“一切尽你所用”的打包销售迎合了国际财经界的喜好。

毫不令人奇怪，彭博社的新闻部旨在反映高端财经界的工作环境，记者密密麻麻地拥坐在没有任何隔间的工作大厅里。数年来，理想的彭博社员工是，早晨7点坐在办公桌前直到下班时方才起身的人。彭博人———正如他们经常这样称呼自己，要如同女人的套裙一样，完美地形成一个整体。过去和现在的员工都喜欢抱怨无休无止的工作时间，但很难有结果。

问及商界的人，他们都会告诉你，彭博社长期以来就是业界的黄金标准，“你需要那个终端的理由之一”，纽约一家大型金融公司的发言人说，“就是每个人都在谈论彭博社发布的那些新闻报道。”这位发言人要求匿名，因为他担心冒犯了其他新闻机构。“如果同样类型的方式或同等数量的信息，我们不会考虑道琼斯或路透社或美联社，如果我有机会在彭博社或其他机构间选择采访对象，我会不假思索地考虑它。”

过去数年来，彭博社从新闻界赢得了勉为其难的尊敬。彭博社的华盛顿报道因其清晰和有远见而得到承认，该社有许多报道，从烟草议案到最近贝尔斯登的崩溃，都领先一步。该社的杂志———开始是作为终端用户的月度使用手册———如今以其调查报告赫赫闻名：仅过去3年来，《彭博营销》就因其健康报道赢得乔治·波尔克奖，因其商业报道的卓越赢得杰拉德·勒伯奖，以及两项调查记者和编辑奖。2007年，它在“毒债”报道方面一路杀到国家杂志奖的决赛。

随着公司的急剧扩张，以及新的领导层的不断引入，公司在业务和管理方面的变革也接踵而来。最近，即便这家公司加于其雇员身上的严酷要求也已松动。2007年8月，彭博社允许员工申请弹性工作制，缩短每周工作时间和在家工作，这是公司创始人彭博奠定的精神气质———“你要早来，晚走，在办公桌上用午餐，将项目带回家晚上和周末做，你投入的时间是决定你未来唯一最重要的可控变量”———的急剧转变。风格严格的管控业已松动，每日检查制随之而去。彭博社的一位高层管理官员说，这些变化是应对公司急速成长中出现的问题的一部分，但他坚持到，公司文化的软化丝毫不意味着公司标准的软化。“我们声誉的维护者是在全球各地所有为我们工作的人”，他说，“写一则劣质的报道，你就会遭到重压。”