发现欧洲：欧洲故事之“欧洲，我们来了！”

你可以把这解读成是这两年中欧关系“蜜月期”的一个“副产品”——当几乎所有的欧洲大型企业都在宣称中国市场是其增长希望所在，当欧洲的顶级奢侈品公司老板频繁到中国旅行，试图探究挥金如土的中国新贵阶层时，一股相反的暗流被人们忽略了：在丝绸之路之后，在马可·波罗之后，在近代的移民潮之后，越来越多有国际化冲动的中国企业将目标转向了欧洲。他们正携巨资争先恐后涌入那里，他们不只是做贸易，甚至不仅仅满足于开设工厂，他们以大玩家之姿并购重组欧洲的老品牌——仿佛是一夜之间，中国企业“发现”了欧洲。
　　
除了随着中国的经济成长而长大的那些意欲跨出国门的本土企业，更有一些富于冒险精神的中国人在欧洲本土将自己的生意从小做大。他们代表了另外一类闯荡欧洲开疆拓土的传奇故事，延续着中国移民闯关东、下南洋、远赴欧美的创业精神，而在这个经济全球化和公司跨国化的时代，他们的故事也将无可避免地沾染上这一时代的神髓和气质。他们之中的佼佼者，已然隐现跨国公司的风范。
　　
中国企业在欧洲到底发现了什么？为了回答这一问题，《环球企业家》选取了两个企业样本，讲述它们在欧洲的冒险故事，我们希望通过完整的个案去理解中国人在欧洲的跨国冲动；我们还从更广阔的角度扫描了中国企业在欧洲的作为，试图理解中国企业们所理解的欧洲机会究竟指向何方。
　　
无独有偶，美国的跨国公司们似乎也正在“发现欧洲”，他们发现的是一个低成本、高科技、沟通更有效的新欧洲——东欧。低成本、近距离的“近岸”优势使得东欧国家有机会取代印度，成为欧美大企业的投资天堂。无论作为对手或是学习的对象，东欧的现代公司都值得我们停留，注目。
　　
欧洲机会是多样的，这块大陆的每个部位都蕴藏着不同的机会和困难。对于前往欧洲寻梦的中国企业来说，这一切都意味着什么？欧盟已成为中国最大的贸易伙伴，中-欧关系，未来会走向何方？甚至，如果去欧洲度假，你会选择如何享受？

把握欧洲机会，你首先要理解这块充满差异性的大陆。让我们一起“发现欧洲”。

中国的企业家们正携巨资争先恐后涌入欧洲，不仅仅做贸易，甚至不是设厂，而是以大玩家之姿并购重组欧洲的老品牌

如果这样的场景发生在两年前，你肯定会认为它是天方夜谭：麦肯锡管理咨询公司的董事会决定，它将在欧洲设立除美国之外的第二个管理总部，而这个总部的最具特色之处在于，它的所有席位都将为也只为那些从中国本土成长起来的咨询顾问们保留。
　　
但麦肯锡大中华区总裁欧高敦透露的时间表明白无误：2005年。
　　
麦肯锡此举何意？
　　
换一个问话方式可以叫这一答案豁然开朗：这些由中国本土成长起来的咨询顾问们，在为哪些客户提供服务的时候最为得心应手？
　　
当然是中国的企业家们。
　　
当几乎所有的欧洲大型企业都宣称中国市场是其增长希望所在，当欧洲的顶级奢侈品公司的老板频繁到中国旅行来探究挥金如土的中国新贵阶层时，一股相反的暗流被人们忽略了：在威尼斯商人马可波罗向欧洲人揭开中国这个东方古国的神秘面纱的七百多年后，中国的企业家们正携巨资争先恐后涌入欧洲，而且不仅仅做贸易，甚至不是设厂，而是以大玩家之姿并购重组欧洲的老品牌。
　　
欧洲人会记住TCL这个来自中国的陌生企业的名字——在2002年，它收购了德国破产的电视机生产商施耐德电子(Schneider Electronics)；2003年，它与法国彩电巨头汤姆逊合并电视机制造业务，打造出了全球最大彩电制造商；今年，它又重组了阿尔卡特的手机制造业务，希望籍此扩大手机业务在海外市场的占有率。TCL移动通信有限公司董事总经理万明坚称，TCL手机今年的海外销售要达到100万台，而欧洲市场将占据重要位置。
　　
对于中国公司的这场欧洲大冒险，英国权威的《金融时报》尽管认定中国成为全球家电巨头的时代还远未到来，还是把“家电大师”（Master of appliances）的称号送给了TCL。
　　
你可以把这解读成是这两年中欧关系 “蜜月期”的一个“副产品”。但事实上，早在“蜜月”开始之前，中国的知名企业就已表现出对欧洲市场的浓厚兴趣。它们的CEO手中都握有一份有关欧洲市场的开拓计划，比如总部和TCL同在广东的华为、中兴通讯、康佳集团和格兰仕，总部在山东青岛的海尔集团和青岛啤酒股份有限公司，在北京的联想集团、在江苏的春兰集团，甚至在偏远西部的长虹集团——如果你愿意，可以列出一个长长的名单，而这些还不包括各类规模不大，但是早已在欧洲遍地开花的中小私营企业。
　
　　
“两个欧洲”
　　
中国企业与欧洲的接触，最早可以追溯到1985年中欧签订的《中国与欧共体贸易与经济合作协定》，当时一些国有企业如银行、石油等象征性地在欧洲设立了办事处。 真正的大规模交往则始于1990年代末期，中国高层与欧盟领导人年度会晤机制的确立。
　　
在此之前，中国企业的海外直接投资，大致遵循了以下路线：香港——亚太——欧美。香港的“窗口”作用以及亚太的地缘优势不言而喻，但“征服了美国，就征服了世界”的憧憬使得他们中最具冒险意识的，决定到那个伟大公司的孵化地去接受国际化的最残酷检验。
　　
不幸的是，大多数中国公司在这里都毫无斩获，人们见到的多是像福耀玻璃那样把工厂变成仓库的故事。被国内媒体广为传唱的海尔，尽管在进入美国两年后的2001年便实现了2亿美金的销售额，但现在它的冰箱和洗衣机仍然依赖低端消费人群。
　　
最终，“在美国上市，去别的地方落实生产、制造和销售”成为中国企业的经验之谈。
　　
然而现在，新的海外诱惑摆在他们面前：欧洲——尤其是新兴的中东欧市场。
　　
为什么是欧洲？
　　
答案似乎非常明了：2004年的欧盟，已经包括25个国家。其总面积450万平方公里，总人口4.53亿，GDP总额已经达到8.37万亿美元——如果将欧盟视为一个国家，它的GDP居全球第二，人口全球第三，面积第八。这里也是中国的第一大贸易伙伴，2003年中欧贸易总额已经超过千亿美元。这样一个强大的互补经济体，是那些有志于走出去的中国企业无法忽视的。而且，随着欧盟扩大及一体化进程的加快，一个统一的欧洲当然要比一个四分五裂的洲际经济体更具现实性。
　　
但稍做调研，中国企业便不难发现摆在他们面前的是两个欧洲：西欧诸国组成的老欧洲；包括俄罗斯、白俄罗斯、乌克兰以及东欧的一些国家组成的“新欧洲”。从市场集中度来看，大多数已经走出去的中国企业都选择了在东欧立足。
　　
今年6月3日，在匈牙利伟创力(Flextronics)公司的高新工业园区，一场隆重的开业剪彩仪式正在举行。到场的除了匈牙利国家财政部部长和伟创力欧洲区总裁，还有不少中国人，最引人注目的是海信集团总裁于淑珉女士——剪彩的是海信设在匈牙利的工厂。
　　
于淑珉在开幕仪式上表示，这里工厂年产将能达到100万台，主要生产等离子、液晶等高端数字电视产品，而目标市场是法国、意大利等欧洲十几个国家和地区。
　　
这是在中国公司中少见的直接投资现象。他们中的绝大多数都是通过代理商的网络或者自建销售网络的方式来完成对市场的渗透。
　　
中国最大的本土移动电话制造商波导公司于2003年下半年通过代理将自己的产品打入欧洲市场。波导国际部总裁王建平介绍，一开始，波导对欧洲的各个市场都有接触，发现在欧洲发达地区，波导产品的适应性做的并不好。
　　
现在，东欧成为波导公司重点锁定的区域。截至今年上半年，波导已经实现了120万台的出口，且每个月保持30%的增长。在王建平看来，东欧市场的好处在于，它的市场购买力也很强，但没有固化的消费品牌意识。
　　
为此，波导采取了与国内不同的市场策略。作为国内唯一一家通过欧洲CE（欧洲手机安全性能认证）标准的手机厂商，波导将国内最具卖点的产品投入该市场，狠打技术牌，试图打造一个中高端的品牌形象。“在东欧，我们产品的美誉度比在中国高。”波导副总经理戴茂余夸耀说。
　　
现在看起来，波导已经寻求到一种在中国公司中少有的对欧洲市场优势的平衡。这家于1990年代末介入移动通信终端制造领域的公司在成立之初，就与法国萨基姆公司达成技术战略合作协议。而今，类似的技术协议已经延伸到与飞利浦公司和德国西门子公司之间。
　　
“在发达的西欧，我们利用的是他们的技术，而在发展中的东欧，我们占领市场。”王建平说。[---分页标志符---]

并购双刃剑
　　
一般的管理咨询专家都会对欲“走出去”的中国企业忠告说：中国领先企业一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解；另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更适合大部分中国企业。
　　
但在以TCL总裁李东生为代表的国内企业家看来，这种渐进式的做法会错过一些良好的投资和跳跃机会。“全球化趋势非常明显，跨国公司对中国企业的威胁越来越大，中国企业如果未来10年没有什么突破的话，基本就没什么戏了。”
　　
而实现“突破”的最便捷手段，便是通过并购来找到国际市场的入口——这也是美国和日本企业当年进入欧洲市场常使用的手段。
　　
在TCL之前，海尔便于2001年夏天出资700万美元，收购了意大利的一家冰箱生产厂，籍此来实现“欧洲制造”。虽然此后该工厂的产能并没有达到事先的目标，舆论还是宽容的希望情况能尽快好转。海尔CEO张瑞敏认为，欧洲产品打海尔品牌，是海尔长期以来坚持走国际化之路、努力创世界名牌的结果。
　　
去年，一场针对德国彩电鼻祖哥兰蒂(Grundig)集团的收购大战在中国企业间展开。哥兰蒂是德国最大、欧洲第二的AV及家电产品集团，在德国已有57年历史，在全欧洲共有2. 9万个营销网点，2001年营业额超过12.8亿欧元，被称为德国电视鼻祖，但因经营不善2002年巨亏。
　　
如今已在国内走在破产边缘的新疆德隆在2003年7月开始介入哥兰蒂收购战，后来康佳、海尔、长虹也都积极与哥兰蒂接触。德隆开出了6200万欧元的收购价，此举吓跑了对手长虹和海尔；而康佳在提供人民币资信证明后，因未能及时提供外币资信证明也出局。虽然最后德隆还是落败于土耳其德倍科(Beko)公司，但受TCL模式鼓舞的中国企业在国际并购市场上的集体亮相还是“中国力量”的一个信心展示。
　　
不过，对大多数的中国企业来说，这种高风险的路径还是应慎用。那些已完成并购行为的中国企业是否具有通过并购成功切入成熟市场的能力，仍然是个悬念。
　　
并购后的整合难度是大家都能想到的。中国企业尚普遍缺乏管理海外企业的经验，全球经营的理念也不成熟。
　　
“很多中国的企业家在寻求建立全球战略，然而他们的大部分都相对缺乏在海外工作或者生活的经历。这是一个弱项。”麦肯锡大中国区总裁欧高敦说。
　　
政策层面也存在障碍，比如对海外企业要增资的话，要经过中国政府的批准；中国企业收购欧洲企业后，实际也不能享受到东道国特殊的政策优惠。建立合资企业这样的非渐进式扩张方式早期一般涉及大量的资金投入，并且一旦投入，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。
　　
明显的失败案例是浙江的电子仪表制造商华立集团。为了在中国方兴未艾的无线通信领域争得一席之地，华立在2001年耗资300万美金收购荷兰飞利浦半导体公司的移动电话设计与软件运营部门，一时名场大噪。可是收购完成后，华立遇到了技术和资金的双重瓶颈：包含华立技术的CDMA芯片未形成主流，被业内人士评价为“性价比非常差”；收购价格虽偏低，但需要不断输入的研发资金则是一个黑洞。至今，这个部门仍未盈利。
    
　　
谨慎的大多数
　　
大多数的中国企业在欧洲采取的是更为谨慎保守的策略：以国际贸易为先导，从建立自己独立的销售渠道开始，逐步加强信息、服务、管理甚至研发等环节。如果当地的生产条件有利，就把部分或整个生产环节转移到东道国市场，沿着学习曲线积累海外经营的经验。
　　
格兰仕就是这个战略的拥护者。1996年，当时格兰仕海外部只有两三个人，仅有一台电脑是386，与海外市场的联系主要是通过香港贸发局。董事长梁庆德把挪威以及北欧作为格兰仕在欧洲的第一站，海外部经理李淑玲是主要的执行者。她找到的欧盟第一个客户是挪威的耀发公司，一年的订单只有二、三千台，这显然不够。
　　
后来李和她的同事发起了被梁庆德戏称为“蚂蚁啃骨头”的找客户方式，查阅各国大使馆的商务资料，找各驻外机构联系，与海外留学生接触。
　　
“甚至连展会垃圾桶里的资料也不会放过。”李淑玲回忆说。经过两年的努力，格兰仕在挪威、瑞典、芬兰和丹麦都发展了自己的客户。格兰仕把这批北欧客户视作自己在欧洲的“根据地”。此后，格兰仕在法国、西班牙等地开拓就相对容易了很多。
　　
“毕竟西欧客户认同你在北欧的成功。”李淑玲说。现在格兰仕在欧洲的销售额占到了海外销售额的一半左右，年销售额达2亿美元。
　　
1998年春兰曾通过收购一家贸易公司，在欧洲建立了第二个零售网，从而拥有了完全属于自己的销售网络，空调出口市场随之由南欧、西欧迅速扩展到整个欧洲。
　　
在分析人士看来，这些强调销售的公司，经常借用的武器是展会，能在最短的时间内让更多的欧洲消费者了解中国的品牌，而在科隆、法兰克福、巴黎等地各类规模和形式的展会最受中国企业的欢迎。
　　
在业界有着高成本国际化的海尔，事实上也在收购的同时，为自己的欧洲策略上了“双保险”——在灶具方面，通过OEM来完成在当地的生产:威尼斯的家灶具厂Meneghetti是欧洲最大的灶具生产厂商之一，素以产品齐全著称于欧洲大陆，长期给西门子、阿里斯顿等世界知名品牌做OEM，从2001年开始，它成了海尔的OEM，按海尔提出的技术、质量标准和款式生产，产品打“海尔”的牌子销售。

（本刊记者鲁娜对本文亦有贡献）[---分页标志符---]　　　　　

TIP：难以征服的欧洲——美日大汽车厂征战欧洲市场个案
　　
通用汽车：噩梦连连

世界最大的企业之一通用汽车公司，至今仍为在欧洲业务取得收支平衡而苦恼。在其欧洲业务连续5年保持亏损后，这一形势并未随着世界经济的回暖改善丝毫：2003年通用汽车欧洲业务的净亏损为2.86亿美元，2004年第一季度的亏损额为1.16亿美元，比上年同期亏损的6500万美元几乎翻倍。而其在欧洲的Opel、Vauxhall和Saab等品牌，更是振兴乏术。欧洲的糟糕业绩拖累了其全球利润。在2003年8月辞退原欧洲业务负责人后，通用汽车正在欧洲进行一次大规模整合，以减少浪费，促进各品牌间配件共享并加强对业务子公司的统一管理。
　　
本田汽车：“误踩油门”
　　
当1992年本田刚在英国设厂的时候，本田的决策者没有预料到英镑对欧洲其他主要货币的汇率会不断攀升。因英镑对欧元汇率节节上升，日元对欧元的汇率持续坚挺，日本汽车的价格令欧洲消费者望而却步。除了价格昂贵之外，包括本田在内的许多日本汽车产品的结构与欧洲消费者需求脱节也是一大问题。在欧洲汽车市场上，近年来小型车非常走俏，销量约占其汽车总销量的三分之一。日本品牌的汽车虽也有小型车，但型号大多已相对陈旧，跟不上时代潮流；此外，目前柴油车在欧洲相当受欢迎，在购车的欧洲人中，20%以上都是点名要买柴油车，可本田公司在柴油车的生产方面却相对落后。
　　
丰田汽车：暂度难关
　　
当丰田汽车在日本市场雄居霸主地位并在美国市场一骑绝尘的时候，丰田的欧洲业务却一直处境尴尬——从1970年进入这一市场，到2003年中，30年间丰田从未在欧洲盈利。它的新闻发言人表示：“在（美 、亚、欧）三大市场上，不幸的是我们在欧洲没有取得成果，但我们仍友好地对待欧洲市场，将专心地攻 占市场。”2003年，依靠专为欧洲地区设计的超小型新车的帮助下，丰田在欧洲汽车市场上的销量劲升17%，最终于年内销售出89.8万辆汽车。


TIP：赴欧洲之前，重新审视一下自己
　　
没错，欧洲很美，而你的公司能在欧洲投资乃至销售产品，更是一件很酷的事情。但是，在你登上飞机之前，你最好就以下几点问题重新进行一番自我审视——或许前往欧洲市场并不是你最急需做的事情。

·除了价格优势，你还有什么竞争力？
　　
中国或许不是世界上劳动力成本最低的国家，但中国的劳动力数量及教育程度以及基础设施建设三者的综合水平，让中国对全世界拥有价格优势——它并非你所独有。但硬币的另一面是，价格上的优势显现无遗，让多数企业忽略了其他竞争力的培养，如管理和研发。如果仅此而已，那你不如将自己专注定位于OEM。
　　
霸菱银行分析师Peter So指出，TCL在中国的电视售价为1000到1200元，但其出口产品的价格仅为650到700元人民币。这是因为在中国它占据了价值链的高端，可依靠纯平和宽银幕电视获得丰厚利润，但出口时，它的产品以25英寸以下的规格为主。

·你有品牌吗？
　　
品牌不等同于认知。即使你已经是一家尽人皆知的公司，如果你的品牌不能保证你的利润高于同行，以及让你犯错误时不会被市场抛弃，那你耗费重金打造的，仍然只是一个商标而已。
　　
前往欧洲竞争，这一点尤为明显：三星在白色家电领域惨败，在个人电脑方面也很平庸，但这没有影响其品牌美誉度。当然，只要你坚持的时间足够长，你肯定能形成一个品牌，但如果抱着这个靠天吃饭的念头，你能确信自己在欧洲站住脚跟吗？还是先制定好精确的品牌建设方案吧。

·你的企业是否正在“发胖”？
　　
中国企业经常给人以“宽而不深”的印象。除去因为地方保护主义而使全国范围的业务整合难以进行，更多时候，中国企业自己对极尽可能挤压市场缺乏信心：在拥有20%的市场份额之后，几乎没有企业有信心将此数字翻上一番。
　　
这又回到了前面我们提到的，如果在中国除去价格战你都已无计可施，在消费者更为挑剔的欧洲，你真的能打开市场吗？为逃避竞争而进行的多元化，就是机会主义。

·为什么不留在中国？
　　
首先，这是你最熟悉的市场。其次，这是全世界最大的市场。最后，这里的机会还有很多。甚至应该说，在很多领域，中国市场将依靠其巨大的消费者群体，为全球制定游戏规则。如果你能在本土市场做到足够强大，真的非要出走不可？