逆流

经济动荡时，商业世界的规则通常会摇摆不定。一度被视为商界时尚的外包趋势甚至也惨遭质疑。过去20年来，随着管理成熟和技术发展，交易成本日益拉低，供应链的节点随之增多，而出于成本等方面的考虑，公司们倾向于将供应链的部分切割出去。但现在，这类做法似有逆转趋势。

今年8月4日，百事公司悬置了约4个月的收购要约终有下文。在被迫提高报价的情况下，百事以总价78亿美元分别收购了旗下两家独立瓶装厂，Pepsi Bottling Group Inc.及PepsiAmericas Inc余下的股份。10年前，百事将其作为单独上市资产，切割出去。而今，全权掌握这两家公司不仅能让百事控制北美软饮市场的80%，且对变幻的市场需求做出更为灵活的反馈。

无独有偶，在此前一个月，拖延了两年仍迟迟交不出787飞机的波音公司也在7月耗费5.8亿美元买下一家为其提供零部件的工厂，决意整合其供应链。

“这两家公司都是有特征的，基本上处于寡头竞争的行业。” Frost & Sullivan 卓越运营与流程实践高级咨询顾问付小江对《环球企业家》说。而正是这种竞争态势，强化了波音和百事整合供应链的欲望。

压力首先来自血淋淋的事实。波音亲眼目睹了空客因多次延迟交付A380而损失了高达62亿美元，其多达5000家的分布在世界各地的供应商构成了一条漫长的链条，制造出蝴蝶效应的极端情景：在对决策及市场波动的响应过程中，每个环节的片刻迟滞，均会造成相应的拖期。此时，加强对微小环节的控制力，利于提升供应链整体的敏感度。

而对于百事来说，这次收购行为不仅能控制北美地区饮料市场80%的份额，更重要的是，在碳酸饮料市场份额下降、果汁市场崛起，而对手可口可乐紧抓住这一契机的背景下，百事不仅需要通过控制生产线来降低成本，更需要对消费者的需求变化做出更为快速的反应。

这正是此番供应链肃整的趋势。在这个大规模定制的时代，能了解消费者需求的渠道越来越多，而后者需求也愈发多样化，如何将这些变化尽快落实到制造流程中，从而提高产品升级速度，是对供应链敏捷度的极大考验。

当然，变化不仅限于寡头竞争的市场，从更为广泛和长远的角度来看，在那些充分竞争的市场，同样充满了提升供应链质量与速度的挑战。同时，经济萧条也正在启发企业意识到垂直整合供应链的益处。就供应商而言，企业销售额下降，使其订单减少、借贷困难，从而威胁到生存。

在汽车业，这种唇齿相依的关系尤为明显。供应商希望被收购的愿望变得前所未有的强烈，而对企业来说，便宜的价格着实诱人。尤其对于那些位于行业前列的企业来说，依托规模经济来降低成本，是个切实选择。而且，值得一提的是，收购那些长期合作的供应商，为文化差异等方面所支付的整合成本相对较少，风险也相对较低。

不过，在全球化不可消解的情况下，供应链愈漫长，便愈脆弱。经济欣欣向荣之际，去世界各地设厂就需要考虑包括政治、文化和经济等诸多因素，而现在，全球经济普遍低迷，导致贸易摩擦增多，贸易保护壁垒抬高，供应链面对的情形更不可预知。很明显，一个对贸易流动并不友好的政治环境显然会阻止经济进一步全球化，而外包则会因此成为牺牲者—这恰恰也是公司进行阶段性供应链整合的原因之一。