新旧媒体的基因排异

2009年5月28日，AOL时代华纳“世纪并购”发生后的第九个年头，时代华纳正式宣布分拆AOL，希望这两家当年被1800多亿美元“错误捆绑在一起”的公司在运营和战略层面上获得“更大的灵活性”，正式宣告这家昔日的先锋就在互联网潮流中变成了尾大不掉的过时货。

很多人认为互联网这样的新媒介只不过改变了信息的储存和获取方式，传统媒体可以通过新瓶装旧酒的方式将自己的内容生产方式移植到互联网上。可事实上，互联网这样的新媒介不仅仅是从信息到思想的新容器，它也将改变创造信息和思想的方式。人们忽视了一家新兴互联网公司和传统媒体公司从管理制度到文化的巨大差异：前者要求的是速度、灵活、创造力和冒险精神，后者更注重内容、品质、稳定的利润和尽可能少的风险。

透过对AOL和时代华纳合并案及新闻集团业务转型这两个案例，人们也许可以了解，为什么上一个时代的领导者在面对新一代竞争时却变得如此笨拙。

美国在线是如何“掉线”的？

“互联网+媒体”、“渠道+内容”，这样的新、旧结合模式在2000年的.COM时代一直被奉为天作之合。时代华纳这家具有70年历史的老牌媒体集团，拥有CNN、HBO、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》、华纳音乐公司等内容“富矿”，而美国在线当时作为世界最大的互联网服务提供商，拥有世界最大的拨号窄带网络以及2000万AOL注册用户，5000万AIM寻呼软件用户，5000万ICQ注册用户。

这几乎是一桩一拍即合的完美交易。在那样一个狂热年代里，史蒂夫.凯斯和时任时代华纳CEO的杰拉德.李文和当时大多数人一样，只沉浸在互联网构筑的全新数字梦想中，甚至都来不及为这样的梦想设计现实路径。

在当时的狂热环境下，成立才十多年的AOL作为新经济明星，其市值已经是老牌媒体时代华纳市值的两倍。时代华纳在媒体行业的主流地位受到深刻震撼，传统媒体价值观遭遇空前挑战，反被一个年轻的后起之秀收购之后，其运营流程和资源往往不仅不能很好地适应互联网这一技术蕴含的颠覆式创新，甚至会因其惯性和巨大的心理落差形成抵触和消极反应。

合并后的AOL反而丢掉了互联网行业最宝贵的速度，“新”、“旧”媒体领域的观念差异和文化冲撞以及管理制度的冲突，使得双方真正的整合从来就没有发生过。

AOL时代华纳的管理层原本寄希望于跨媒体广告业务成为新的“摇钱树”，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与美国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合，但它们很快就发现，美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。在面对外部客户时，CNN更像是和公司联系松散的分部，有线电视和电影业务都是非常独立的利润单位，各媒体各自的广告部门鲜有协同，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。

从理论上来说，AOL当时拥有丰富的互联网经验和用户资源，作为新媒体，其快速创新的运营方式更方便建立新的商业模式，比如把握当时特定的机会，以其全新的媒体价值观对宽带服务和网络广告等明星业务都给予更多的优先资源支持。但在当时，时代华纳的员工并不认为网络是一个新世界，充其量而言只不过是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入。“新瓶装旧酒”的运营模式在当时的时代华纳内部拥有很大市场，而创新一遇到这样的情形，所需要的支持资源也成了极容易塌陷的“空心地带”。

“新”、“旧”媒体两种不同价值观的冲突很快席卷到了高层。2003年9月18日，美国在线时代华纳公司董事会投票一致决定从公司名称中抹掉“美国在线”的字样，重新回到时代华纳时代。

接下来的几年里，AOL走马灯式替换的公司高层几乎把所有可用的策略都尝试了一遍，从互联网拨号接入业务、门户网站、网络广告公司、电子出版业务MediaGlow、即时通讯服务，到最时髦的收购社交网站Bebo等，失去了核心战略的美国在线几乎每一次尝试都以失败告终。最终，公司市值也由合并初的2900亿美元缩水至850亿美元，缩水幅度高达71％，其2002年第一季度的亏损更是高达542亿美元，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。一个传统传媒巨头的互联网梦想就此陨落。

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当MySpace成为“落伍者”

如果说，时代华纳的艰难转型是一个老式贵族不得已的自我拯救，那么一路依赖资本杠杆玩收购起家的传媒大亨鲁珀特.默多克领导的新闻集团收购MySpace的行为就更像是一种压力下的自我进化。

2005年7月18日默多克一掷5.8亿美元收购成立才两年的社交类网站MySpace，标志着新闻集团正式进军互联网业务。默多克天才的嗅觉早已经让他感受到了传统媒体生存的“凶险”气味，他曾经在很多场合不止一次地传达出这种强烈的变革欲望。而作为迎合数字时代美国年轻人更加自我、孤独和开放的社会交往方式的一种技术工具，MySpace造就了全新的所谓“MySpace一代”。

新闻集团当然希望新、旧媒体之间有更多化学反应，比如利用MySpace小心谨慎地在用户和其旗下的福克斯互动媒体之间建立某种联系，或期望和默多克长久以来的娱乐门户梦想有所协同。与AOL时代华纳大刀阔斧的整合不同，收购后，默多克对于MySpace的初步战略是“什么都不做”，并不干涉MySpace的日常运营，高层管理团队也继续留任，默多克只是提供足够的运营资金、升级系统、招聘更多的销售代表以及安排数百万美元的奖金。

整合后的MySpace高层似乎也丧失了识别变革创新信号的嗅觉和斗志，随着一大批社交网站追随者诞生，Web2.0的竞争开始白热化，甚至面对Facebook、Twitter、Youtube、Flicker等社交网站的抢夺，MySpace的高层还在和默多克为年薪而“博弈”。

很快，在网站用户数增长停滞的同时，MySpace的创新能力也在下降。尤其是Facebook这一后来者利用开放性的网络架构，在网站上开发了许多吸引人的新元素——应用、新闻消息更新以及试验性广告时，MySpace却渐渐沾染上了传统媒体的封闭性，慢慢失去了冒险精神，最后反而成为了竞争对手的追随者。

另一方面，默多克们还没想好该如何消化和利用MySpace。在用户数经历了2008年7个多月的增长停滞之后，MySpace第一社交网站的位置在2009年已经被更年轻、充满活力的后起之秀Facebook夺走。

和AOL时代华纳一样，MySpace早年的一批创业者离开后，公司正陷入新一轮人事调整之后从缩减成本到业务转型的混乱期。随着广告商越来越青睐Facebook这样的新兴社交媒体，Facebook在2009年的营收可望突破五亿美元，逼近MySpace2008年的六亿美元广告收入，这一数字与原先默多克设定的十亿美元相差甚远。六年前，MySpace曾经因为年轻人的拥戴而一举成名，可是在跟传统媒体巨头携手之后，昔日少年也开始迅速老化，进而人们开始担心，MySpace会不会成为另一个AOL。

眼下，传媒产业正经历着音乐出版业前几年所承受的从逐步恶化并突然塌陷的痛苦过程，而网络视频和社交网站的快速崛起则让投资者很自然地将过去的经验套用到广播电视、电影和有线电视等领域中，而往往采取唱片公司曾经的自欺欺人的“鸵鸟政策”。在新、旧媒体日益融合的混乱期，人们也许能看到一种姑且称为“杂交媒体”（hybrid of old and new media）的出现。换一个角度看互联网带来的媒体业的变革会更有意义，互联网的确正在改变从信息生产、传播到价值交换的整个生态链条，并在一种全新的价值链条上创造新的商业模式、技术、产品和服务。

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BBC模式如何保留了产业价值？

英国广播公司（BBC）提供了一个非常独特的媒体经营模式案例。其中最与众不同之处是BBC的收费体制，它的收入主要来源于向英国拥有电视机并收看电视的公民收取的电视执照费（TV License）。电视执照费一年一缴，每年都会随物价而变动，1936年BBC首次收缴时每年仅2英镑，现在已经超过了每月10英镑。

绝大部分电视执照费都必须用于电视节目的制作，比如在2008年，这个比例达到了87%。由于已经向观众收取费用，BBC的主流频道一个广告都不许播出，包括植入式的广告，它的国际频道可以播放一些商业广告，但所有广告费用也都必须投入节目的再生产中。每年BBC都会向公众和议会发布一份详细解释上年度如何使用执照费情况的年报。

BBC收缴电视执照费的法律依据是英国皇室颁发的宪章，也称皇家特许状（Royal Charter of Incorporation），该宪章授权BBC收取执照费，在英国家中拥有收视设备而不缴纳执照费是一种犯罪行为，严重者会受到起诉。因为资金来源于公众，所以BBC永远要把公众利益放在首位，永远都要强调社会的公共价值观。大多数欧洲国家都需要购买电视执照才能够收看电视，但只有英国和北欧三国的公共电视台完全依靠执照费生存，其他国家往往是执照费和广告费共同构成电视台收入。

由于经费来自大众，因此BBC可以不屈从于任何政党和商业利益，专门从事高质量电视节目的制作，所有制作和播出活动中都坚持“BBC永远自己付费”，这无疑是大多数媒体从业者所梦想的状态。这种类似于税收和公共财政支出的模式代表了政府和社会对于媒体公共价值的承认，媒体的产业价值以制度化的形式得到了保证，商业利益与公众利益达成了良性均衡。

市场经济国家的政府很少会通过立法的形式来保证一个企业的商业经营，因此，BBC模式非常特殊，但却充满启示。英国文化大臣乔维尔在2005年颁布的关于BBC长远发展的绿皮书中明确表示，BBC收取电视执照费这一制度至少将持续到2016年。而民意调查显示，90%的英国人宁愿支付目前的电视执照费，也不愿看到BBC关门倒闭。（文/彭韧）