捉襟见肘

全球舆论几乎已深感麻木。2009年6月以来，“中国企业最大海外并购案”的座次更换过于频繁，以至于这一名号悄然贬值。

最新纪录来自中石油和中海油对阿根廷YPF公司价值170亿美元的联合收购。此前，这一殊荣属于中石化，那是在6月，中石化将 Addax石油公司收入囊中，成交价72.4亿美元。

规模只展现了海外雄心的一方面优势，在收购频率、谈判技巧乃至整体策略方面，中国企业都彻底更改了以往非主流的玩家地位。中海油的优尼科之困，似乎早已成为往日记忆。

然而，当中国企业在全世界的瞩目下努力成为强势的并购机器，仍有很多不测风云。

除了造成中铝力拓收购案中途折戟的政治原因，近来，随着经济形势的好转，很多诱人的交易都徒增变数。

8月初，福特公司放缓出售沃尔沃品牌的消息便不胫而走。其意图无需掩饰：等通用汽车旗下欧宝的交易完成后，为沃尔沃谋求一个更好的价钱。

不仅是福特，当美国经济复苏的迹象初露端倪，一些本在进行中的大交易纷纷搁置，已脱离最险境地的西方公司开始重新掂量待价而沽的资产价值，提高价码，增加谈判难度，渲染潜在买家之间的竞争⋯⋯总之，在尚未成交之前，每个环节都存在可被随意修改的空间。某种程度上，这也能解释为何近来的成交量成倍攀升—抓住稍纵即逝的收购时机，比任何谈判技巧都更为重要。

显然，对方兴未艾的中国海外并购来说，这一切来得有点措手不及。收购的成败仿佛经常遵循着一道潜规则：愈是事先张扬，愈是道阻且长。

造成这种被动局面的直接原因是，中国企业对西方国家的经济反弹时间预计不足。“年初观望态度多⋯⋯中国公司内部的动作比较慢。如果中国公司预测到美国经济反弹来得早，可能当初的力度会更大。”美迈斯律师事务所合伙人李强对《环球企业家》说。

不仅如此，在不少人看来，中国企业的海外收购仍处于初级阶段。“中国企业在海外并购还是小学生⋯⋯上半年的收购是不正常的现象，真正懂得操作的人是不说的。” 美国科尔尼公司全球合伙人孙健对本刊表示。事实上，海外收购对一家企业的整体把控能力提出了极高要求。

在摩立特集团中国区副总裁陈兆丰看来，海外收购应是企业长期战略的体现，应在提出收购前制定无一疏漏的详尽行动地图：“交易成功只是并购的一部分，交易后的整合成败才能决定并购价值能否得以体现。”具体来说，一台真正运转有力的并购机器，需要多方面精细零件的匹配。而在收购意图、策略、交易模式选择等诸方面，中国企业今年以来的做法仍难免疏漏。

单一优势

一个易被忽视的事实是，收购决策的迟缓其实是中国企业，尤其是国有企业难以避免的障碍。由于体制原因，国有企业决策层的决策模式较为分散，在决定一个项目的投票过程中，很多人都有发言权。这固然有控制风险的优势，但由于部分决策者不了解海外情况，而掌握情况的人自主决策权有限。“中国企业仍有相当空间整合并消化国际化的各种人才，这将有效促进中国的海外并购进程。”李强说。

此外，中国企业在前段时间并购活动中对单一优势的过度倚重也着实值得反思。

7月底，北汽控股成为欧宝争夺战的出局者，通用汽车将欧宝的未来买家锁定在麦格纳国际公司和比利时RHJ国际公司。

令人扼腕的是，作为此次竞标中出价最高者，北汽控股仍像是这场游戏中的一枚过渡性筹码—北汽希望在中国设立欧宝工厂的计划，始终未曾得到通用汽车和德国政府的对话空间，通用担心这会影响其在华合资公司的生意，德国政府则担忧未来本国工厂的就业机会大为减少。出于文化上的信任感，通用强烈倾向于将工厂出售给欧洲买家。

“如果以为出了高价就能拿到标，还是表明我们的不成熟。”孙健说。的确，随着收购价格不可抑制的攀升，中国企业将太多赌注诉诸交易金额。但实际上，这其中隐藏着一种难以察觉的本位主义。如果此前对欧宝品牌的相关利益方有切实了解，北汽控股可能不会将高价及高爆光率视为关键的谈判筹码。正如陈兆丰对本刊所言：“大宗收购，做的功课都不会少。相对少的是对不同利益相关者的研究和预先对策。”

这些疏漏暗示出，中国企业的海外收购仍处在粗放时代。作为对商业智慧智勇双全的考验，海外收购过程充斥了无数魔鬼细节。

譬如，目前来看，国有企业多从战略角度考虑，希望收购新技术，而面对生存命题的民营企业会更多考虑品牌。但后者很可能尚未意识到，通过收购获取的那些拥有极高国际美誉度的品牌，对公司究竟意味着什么。

要想解答这个问题，至少要对以下无数个问题做出有力应对：品牌的组成部分有哪些？有哪些技术平台在支持该品牌？能否通过收购品牌得到该技术平台？如果不能得到技术平台，是否可以通过获取品牌建立长久的合作关系？产品的供应链和市场是否可以通过品牌完全掌握？如若不能掌握，还须追加投入多少才能维持品牌原有的知名度⋯⋯

被禁锢的思路

造成上述疏漏的一个原因或许是，从模式本身的选择开始，中国企业就被某种传统的并购策略所束缚。

某种程度看，中国企业目前所为是对西方同行的无意识模仿。无论直接投资，还是银行融资模式，都是改革开放三十年来，西方国家在华投资的常态模式，现在，中国学徒开始大规模效法。

不过，如果将目光从今年以来备受瞩目的大交易上移开，你会发现中国企业其实在多元收购模式上颇有心得。

据商务部的统计，从2002年至2008年，中国的海外并购金额从2亿美元迅速扩张至206亿美元。但促成这一稳步增长的并非惊心动魄的大型收购，而是交易金额在5千万至5亿美元的中小收购。这些鲜见于报端的案例中，不乏值得推广的收购策略。

“现在的中国企业不一定有必要专注于对欧宝这样较大企业的收购。”李强说，“应该选一些小而精的、适合你需要的项目。”今年4月，吉利汽车以7000万澳元收购全球第二大自动变速器供应商DSI便是这种思路的生动诠释。

凭借OEM起家的家具企业美克美家提供了另一种经验。同大多数拥有生产制造能力、缺乏海外知晓度和市场渠道的中国制造企业一样，美克美家之前主要是按订单生产。今年1月，美克美家与其在美国的客户Schnadig签订收购协议。后者独立运作品牌和美国市场的销售渠道。这意味着美克美家一举踏进美国市场的快速通道。这种类型的并购，对于中国制造企业朝向品牌溢价的转型具有深远意义。

可见，对于大多数的海外收购而言，具体操作手法存在诸多可能性。选择合资、参股、控股还是债权转变控股等形式完成并购，可根据每个并购目标不同的实际情况而定。目的只有一个—击中囊中之物。

眼下最新潮的模式是：通过互相参股共同完成新技术新产品的研发。在过去中国公司技术与国际顶尖技术差异甚远的年代，这是不可想象的。“有的中国企业收购一些海外上市公司，把这些公司的研发放在中国进行，这是前一种模式的翻版。”李强说。