改变日常生活的5个频道

创新的盈利模式？稳定的观众群？还是颠覆性的节目内容——5家频道凭借各自的独家秘方共同完成了二十多年来最重要的生活革命：电视变得像粮食一样必不可少

ESPN：你的体育，你的娱乐

25年来，以不断翻新的新闻和活动类型，改变人们收看体育节目的习惯与方式

今年，ESPN体育电视台已经25岁了。为了庆祝生日，ESPN制作了特别节目“ESPN25”，每周二播放，内容是建台以来播出的重大比赛头条和历史画面。
　　
ESPN的全拼是“Entertainment and Sports Programming Network”，意思是“娱乐和体育节目网络”。成立之初，ESPN的名字里边本没有“E”，是SPN（“体育节目网络”），但是有一家新建立的西班牙电视网络也用了这个名字。不得以的情况下，创立者在SPN前面加了“E”，也就是“Enetertainment”（娱乐）。
　　
创立者恐怕没有想到，短短25年的时间里，ESPN已成为和可口可乐或邦迪创可贴一样驰名的产品。

个性驱动
　　
和想象中相反，ESPN的命运不在于能否赢得重大体育赛事的转播——即便不播放任何关键比赛，它也能够通过掺杂了重要比赛的脱口秀赢得观众。它创办的“X Games”极限运动和户外体育运动以及其他自创的节目如“进攻队员”系列节目令ESPN区别于其他的电视广播网络。
　　
具体来说，体育类节目更多依靠转播重大比赛来吸引眼球，可是随着转播权费用的攀升，成本高居不下。因此，不靠重大比赛赚钱，反倒是ESPN盈利的部分原因。
　　
ESPN是如何从地方体育新闻台摇身一变成为全国性的电视巨人？
　　
从人才角度讲，ESPN高薪聘请资深体育新闻记者的消息影响到了美国各海岸的报纸，《纽约时报》、《芝加哥论坛报》和《巴尔的摩太阳报》的首席记者纷纷跳槽到ESPN；《波士顿世界报》和《丹佛邮报》则失去了它们的体育新闻编辑。
　　
这些能言善辩的资深从业人员是形成ESPN个性、随意风格的主要因素。
　　
不过，这种嬉笑怒骂的节目风格也引起业内争议：到底喜剧性的内容符合不符合新闻报道的原则？曾在ESPN做过10年总裁的史蒂夫·博恩斯坦说：“新闻报道应该有一定的标准，我们也制定了与其他新闻组织同等的标准。正是这些标准帮助ESPN走向了巅峰。”
　　
1988年，博恩斯坦聘请了经验丰富的杂志编辑约翰·沃尔什。沃尔什奉行“聘请优秀人才，将节目的第一部分制作得如同报纸头版新闻一样吸引人”。他雇用了一大批记者，让他们直接和体育迷们交谈，像讲故事一样作报道，讲究创造性和新闻性。  
　　
ESPN“体育中心”节目的新闻和活动花样翻新，永无止境，改变了人们收看体育节目的习惯和方式。旗下网络还将体育脱口秀从一种地方性节目推广到全国，让体育任务脱离地方体育记者的笔调，改变了杂志和报纸报道实时体育节目的方式，将那些不太好懂的联盟比赛变成人们必看的精彩节目。
　　
美国哥伦比亚广播公司（CBS）体育部的总裁肖恩·麦克马纳斯评价说，“‘体育中心’节目成为主导美国人收看体育新闻的媒介。他们制作出异常精彩的体育画面，用敏锐的视角、幽默的讲解和高端技术取得了革命性的战果。”ESPN将体育变成了实用品，ESPN所做的就是让你一打开电视，马上被喷涌而出的体育节目包围，好比是把龙头打开放出水来。
      
运动在校园
　　
无法否认，ESPN的“海啸”震荡起一股浪潮，尽管没有让所有的船只飘起来，但也把风暴吹到了不少运动项目的帆布上，尤其是校园体育运动。
　　
1980年，ESPN转播了全美大学生男子篮球赛的前三轮比赛，吸引了大批球迷——过去还没有哪家电视台转播大学生比赛的前几轮赛事。由于这次成功，CBS从1990年起将整个比赛转播权购买下来。如今，算上ESPN地区电视转播和付费节目，ESPN每年播放的校园体育比赛超过1000次，包括21次男子和女子冠军联赛。
　　
在ESPN成立之前，观众们可以从三家广播网络和一家独立电视台进行选择，除了主要的赛事，体育节目一般只在周末两天播出。这些网络总播出时间不过600小时，而2004年ESPN为观众提供2293小时直播或录播节目，每天不断。
　　
最开始，ESPN“体育中心”每天下午6点和晚上11点播出5分钟的地方体育新闻，之后，这类新闻从15分钟延长到30分钟、60分钟，直到现在已经是90分钟长。其播出方式中规中矩：随着节目播放，屏幕下方的滚动字幕不断更新比赛分数、关键的数据统计和其他体育新闻。ESPN执行副总裁马克·夏皮罗介绍说，新闻时间还将延长。
　　
ESPN几乎将地方体育节目挤出市场，地方体育新闻缩短到了3分钟，很少有人再看地方台的节目。

章鱼式扩张
　　
ESPN的商业触角延伸到很多领域：电视网络、电台、互联网、杂志等。旗下媒体形式多种多样：ESPN新闻、ESPN经典节目、ESPN西班牙语节目等。自从1980年体育节目的消费出现“海量变化”，ESPN便开始了24小时运作。到2003年，每周平均有9400万美国人观看ESPN的节目；平均的观看时间是每日50分钟，或者每周5个半小时。  
　　
25年不算长，但是对电视业来说可是突飞猛进的一段时间。在传统的有线电视和卫星传送技术之外，ESPN打算开拓新领域，在宽带、无线设备、录像点播和交互式服务方面下功夫。同时，ESPN在法国和意大利建立了电视网络，并着手寻找泛欧地区的项目，下一个目标是一年半左右时间在英国建网。
　　
今年，ESPN又推出了24小时运行的西班牙语节目“ESPN Deportes”，面向拉丁美洲观众。这个节目不是ESPN常规节目的“西班牙版本”，而是带有自己独立的制作风格。
　　
目前，美国有20家国内电视网络转播体育节目，广告商不再满足单纯的电视广告，而希望在其他领域上有所影响。ESPN一年的电视节目时长是5000小时，利用新技术能够带来最大化的广告收益。为此，ESPN推出了ESPN Motion在线电视服务，有200万体育迷使用这个服务，微软、麦当劳、凌志和索尼的广告取得了很好的效果。去年，ESPN还推出了高清晰度数字电视服务。
　　
如今，ESPN每周吸引9000万美国观众，全球观众有1.65亿户家庭。ESPN还说服了200多家广告代理商在它的其他媒体如杂志等刊登广告，每一笔广告都在100万美元以上。这笔收入帮助ESPN购买新的体育节目转播权，如温布尔登网球赛，同时取消了一些价格昂贵的电视转播权，如美国赛车冠军赛。
　　
这种多元化运作体现了两大战略思想。其一是ESPN高层意识到，为了避免遭受体育转播权成本上升和广告市场下滑的影响，必须寻找其他的利润来源；其二，ESPN的控股公司迪斯尼公司从ESPN身上看到了跨媒体品牌和特许经营管理的商机，想把ESPN体育中心的节目推销到60个国家去。今年到9月30日为止，包括ESPN在内的迪斯尼媒体网络部分的运营收益为12亿美元，销售额为109亿美元。[---分页标志符---]
　　
ESPN利润的大部分被投入到新科技和新产品上，很多产品与ESPN的“数字中心”有关。这座办公大楼位于ESPN康涅狄格州总部，将成为ESPN推广高清晰度无线宽带战略的基地。
　　
ESPN总裁博登海姆说，公司的利润来源会很多，不会仅仅依靠广告或有线电视——“我们的品牌比任何一个体育节目都要宽广。通过品牌的‘帽子戏法’、特许经营和技术创新，ESPN将不断取得成功。”

25年之后
　　
25年之后，ESPN这个巨人仍然在成长。尽管不知道未来是什么，但是ESPN始终站在前线，视线没有被遮挡住。在母公司迪斯尼的支持下，ESPN制作了自有品牌电影，尽最大可能让ESPN2台保持独立，并加速其他业务的发展。
　　
ESPN的50周年纪念日时会是怎样？到那时科技发达了，球迷们可以将ESPN的芯片种植在大脑里。不要认为这是臆想而发笑，因为什么事情都可能发生。25年前，没有人会知道自己可以成为24小时运作的电视台的观众。即便是10年前，也没有人能想到ESPN能像章鱼一样把触角伸到各个角落，涉足网络、杂志和电台。ESPN和它的观众正处在科技爆炸的时代，做什么都没有限制可言。ESPN的短期目标是：2005年制作6000小时的高清晰度节目，报道300个体育赛事。
　　
如今球迷们观看比赛的方式已经发生了根本性的改变。因特网早已是“昨日黄花”。想象一下：当曼联队踢进一球的时候，欧洲注册球迷的电话响了，3分钟后他们可以通过电话观看比赛镜头的回放。球迷们可以量身订制他们想要的节目，还能截取想拍摄的节目画面或者同时观看6个不同的比赛节目。
　　
针对这种情况，ESPN表示要了解消费者想怎么做，为什么这样做，还要让他们知道最好的比赛内容来自于ESPN。ESPN的长期目标是：到了50周年时，ESPN还是最棒的！（许玫/文）

HBO：成功在持续

它颠覆了美国电视业的金科玉律：商业成功与高质量节目水火不容

2004年金球奖和艾美奖的大赢家都是HBO,单艾美奖就席卷了124项提名，几乎是四大电视网中任一家的两倍；最终获奖7项，其他全美电视网中只有FOX和CBS各获一个奖项。这两年全美乃至全世界热销的电视剧—《天使在美国》、《欲望都市》、《兄弟连》，无一例外都和HBO有关。无他，炙手可热尔。
　　
但这家由有线电视业先锋查尔斯·杜兰创办的付费电影频道开播之时，引起的是一片质疑：好莱坞的大片厂由于忌惮电影院线的反对，不愿意提供影片版权；联邦通讯委员会(FCC)对HBO获得体育赛事的直播权忧心忡忡。幸得刚加盟时代公司的李文力排众议，在时代集团的大框架内保留了HBO这一亩三分地，并且自任总裁。
　　
日后，时代华纳旗下业务繁多，HBO堪称是屈指可数的明星：1999年，它的利润就已超过ABC、NBC、CBS和FOX四大电视网的总和。去年，HBO利润增长至9亿美元。
　　
说起来，HBO的商业模式非常简单：全天候播出高质量的电影、音乐、纪录片等娱乐节目，以吸引订户。同时，HBO坚持不做广告，免得为了广告主而迁就自己节目的质量和独立性。争取订户的方式意味着不必像以广告费为生的电视台网那样，为了收视率而照顾所有观众的口味。HBO管理层最感兴趣的是“总体订户满意度”——说明问题的并不是多少人看了，而是观众中欣赏内容的人的比率。
　　
现在，HBO和它的姊妹频道Cinemax（只播放电影）的总订户已达3500万，占美国付费电视频道90%的市场。也就是说，每十个美国人中至少有一人经常收看HBO；在国际市场上，包括中国在内的50多个国家和地区已吸引到1600万的订户。
　　
这颠覆了美国电视业的金科玉律：商业成功与高质量节目水火不容。所以HBO底气十足地宣称：我们做的不是电视，而是HBO。
　　
然而这种模式的危险之处也显而易见——几乎没有市场进入门槛，其利润丰厚一旦得到证明，复制极其容易。HBO和对手为竞标热门电影的独家播映权的争斗非常惨烈。而当影像制品和其他优秀的电视节目日益普及，HBO的独特优势也受到挑战。
　　
对策就是加强原创能力。归根结底，一个媒体的生存，还在于它独特的内容本身。HBO下大力气扶植的原创部门多年来制作了很多风行全美甚至全世界的电视剧，中层经理、制片人，导演和编剧等等前线战斗人员被赋予了最大程度的自由。《欲望都市》等摇钱树摇来的不仅仅是订费，还有新的盈利增长点——品牌延伸和后续产品开发带来的巨大利润。 （石可/文）

MTV:最时髦的，就是最赚钱的

对于全世界将流行音乐视为主要娱乐内容的年轻人来说，MTV可不只是一个不断播放流行小曲的电视节目，而是一个能够按他们的方式将娱乐融入生活的创意组织——MTV20周岁的时候，出了这么个主意：
　　
类似“小甜甜”布兰妮打扮的年轻人跳上舞台，随着主持人的号令开始长时间尖叫。显然，她的声音不够宏亮，当背景音乐最终将其淹没，这位神色黯然的“小甜甜”极不情愿地走下台去。
　　
只有叫声最大的年轻人，才有机会参加MTV当时最流行的节目“邀请总动员”，目的是与自己心中的偶像同台演出。
　　
这便是典型的MTV作法：为fans提供感受偶像的最佳方式，有点疯狂、但合乎情理，整个过程饱含各类时尚元素。
　　
20多年来，MTV在这方面不断推陈出新，同时，从商业上来看，作为全球第二大传媒巨头维亚康姆集团旗下最赚钱的工具，MTV网络在美国拥有MTV2、VH1、TNN、CMT等多家电视台，在全球，则为4亿家庭提供38个音乐服务频道，去年其营业收入接近40亿美元，以至于维亚康姆集团董事长兼CEO雷石东在最近的一次董事会上，调高嗓门总结说：“没有MTV，就没有今天的流行音乐市场，也就没有今天的维亚康姆。”
　　
包括雷石东在内的公司内部人眼中，其创始人罗伯特·皮特曼（Robert Pittman）是让MTV一直站在流行最前沿的关键人物。[---分页标志符---]
　　
1979年，已经在广播业上功成名就的皮特曼转行到电视领域，加入华纳和美国运通的合资企业——华纳美国运通信用卡卫星娱乐公司，任电影频道的节目制作主任。素来以创新闻名的皮特曼不希望在电视业重复传统的制作路线—— 一个偶然的机会，他发现现代音乐可以与电视相结合，摈弃开头、中间、结尾的老三段模式，以音乐和画面的随意配合取而代之，并在两首歌曲的间隙插播主持人谈论音乐的趣闻轶事，同时预告下一次的内容。
　　
当时电视网执行官和广告商对此持怀疑态度，认为没有人会喜欢这种表现形式。但皮特曼还是坚持己见，1981年，他包装了年轻人原本并不熟悉的Buggles乐队和Psychedelic Furs乐队，通过公司网络，在全美数个州播出这一形式新颖的节目，结果出人意料：电视台收视率急速上升，广告商马上改变态度，同意大规模投放广告，公司也决定将其作为主打节目大力推广，MTV从此一炮打响。
　　
尝到了甜头的皮特曼立刻总结了经验，认为其成功之处在于抓住了年轻人对文化产品“快速消费”的心理。后来他由此决定，除了要把节目内容做得更加时尚以外，还必须主动制造一代又一代的偶像。
　　
尽管1984年华纳公司将MTV的股份卖给了维亚康姆，而维亚康姆后来又卖给了雷石东，MTV也从最初的一个单纯的节目形式，变成了拥有全球网络的公司，但皮特曼所确定的核心理念从未改变，对MTV来说，所要做的就是：当一代新人出现时，寻找适合当下时代的包装方式和重新定义“时髦”的方式。
　　
于是，20世纪80年代初流行的新浪潮音乐、1980年代末期的重金属、1990年代的饶舌，以及现在的轻音乐中，MTV一直引领潮流，它推出的一系列歌手和乐队，如公敌(Public Enemy)、涅磐(Nirvana)，包括瑞奇·马汀等无一不是当时代耀眼的明星。
　　
最成功的例子还是对“小甜甜” 布兰妮的包装。2001年左右，MTV的高层要求员工们去寻找那些思想前卫、崇尚自由的年轻人来进行节目创新。当时只有19岁的布兰妮还处于将红未红之际，经过周密的市场分析，MTV以不高的价格与布兰妮签下合同，以每天至少四、五次的播放频率传送她的歌曲。
　　
当时的布兰妮甚至都不敢相信这是真的。不过，仅仅在六个月后，她便一跃成为世界上最红的女歌手，而因为她的明星效应，带给MTV的广告收入则达到了上亿美元。
　　
不断推出新偶像的同时，MTV也在不断完善自己的盈利模式，尽管有苛刻的评论家认为，MTV现在只知道迎合年轻人浅薄和即时的口味，而它制造的偶像很大程度上是一种文化泡沫，但它逐年攀高的销售收入却是不争之事。或许，要求年轻人做出深刻的思考恐怕是一个永远的难题，对一个媒体来说，只要它能符合受众的某种需要，它提供的产品能够保证社会精神的健康，就足够了。
　　
这无疑是一个让雷石东感到高兴的说法，事实上，雷石东现在除了强调MTV对流行偶像的产出外，也更愿意强调它是一个全球化的公司——而这一点正是MTV能够持续盈利的关键，在分析人士看来，美国本地市场已趋饱和，因此，开拓全球其他地区，不仅能增加广告收入，而且还能通过和各类大型跨国公司结盟，以最快的速度将已有的知名度在新兴市场上确立起来。
　　
最重要的一站放在了英国，这里不仅有与美国相似的文化背景，而且广告市场富有潜力。过去的15年，MTV在此陆续建立了13个数字频道。而自从1995左右捧红“辣妹组合”后，其在英国的收视率就一直保持上升势头，到今年10月份，收视率已提高近40%，在英国电视频道中排名前列。其国际部总裁比尔·罗迪(Bill Roedy)甚至表示：“在某种程度上，我们可以击败英国广播公司(BBC)。”
　　
为了配合这种增长，MTV接着在伦敦成立了一家名为维亚康姆品牌解决方案（Viacom Brand Solutions）的机构，专为MTV提供跨频道广告销售服务。这意味着，除了MTV在纽约的全球广告业务部门外，又为全球其他市场的本地化做出了进一步的努力。此举效果非常明显，MTV在英国的广告收入实现了每年20％到30％的增长，而最新的市场数据统计，在年龄介于16岁到34岁之间的英国观众中，MTV占据了56%的市场份额。
　　
当然，通过与摩托罗拉建立的联盟，如今的MTV也搭上了数字化快车。为数不少的英国摩托罗拉用户，可以随手通过手机来观赏MTV的节目，而这一切的费用并不高，MTV的理想是将摩托罗拉等区域性客户发展为全球性客户。
　　
中国这样的新兴市场MTV自然也不会放过。今年9月，维亚康姆宣布与北京电视台结成制作联盟，并将在广东省扩大MTV的发行，根据分析人士估计，其中广告收入将占到MTV在华收入的80％以上，如果最终能取得成功，意味着MTV在全球化过程中又走出了重要的一步。“从这一点看，音乐是真正全球化的语言，而这正是MTV的优势所在”，雷石东说。（王耘/文）

故事大王“Discovery”

探索频道(Discovery Channel)从第一次在美国播出、到引起主流媒体的注意用了三年时间。其间，这家位于马里兰州的公司取得了骄人业绩：最初开播时的15万用户达到了3200万。当然，在业内人士看来，它的重要之处更在于开辟了记录片的一种全新模式——既让观众感受到了外部世界带给他们的冲击力，又真正推动了电视产业的发展。
　　
这只是Discovery早期取得的成就，如果把目光放到现在，用具体的数字指标来衡量的话，这家作坊式的电视内容制作机构，摇身一变成为全球最知名的媒体品牌，在全球145个国家拥有超过 1亿4400万个收视户；自身业已从一个频道发展为一个传播公司（Discovery Communications Inc.），而旗下则囊括了四家子公司：Discovery美国传播网、Discovery国际传播网、 Discovery国际企业和Discovery主题活动。在媒体研究机构AC尼尔森最近做的一个调查中，Discovery的品牌形象达到了前所未有的高度，不少国家和地区的观众们现在已经认同了类似“Discovery就是高品质记录片”的说法，而华尔街对Discovery品牌价值的估计，则达到了100亿到200亿美元之间。
　　
和所有“内容为王”的媒体一样，Discovery最初的成型也是源于其创始人、现任公司主席兼行政总裁约翰·亨德瑞（John Hendricks）的创意。作为一个资深的电视节目制作人，他在对已经成功的CNN（专注新闻）和MTV（专注音乐）做出一番研究后认为，只有专业性的媒体以后才有生存的空间。
　　
于是，出于对大自然的个人兴趣，他把目光集中到了此领域，并迅速确立四大方向：科学、自然、冒险和动物。
　　
在对受众的把握上，亨德瑞聪明地将其集中在小众范围，他曾这样描述心目中的理想观众——“他们平均受教育程度在硕士以上，有稳定而富裕的家庭收入，而且在工作之余，对外界充满了好奇心”。在内行看来，这批观众尽管数量极为有限，却是广告商最为青睐的对象。
　　
事实上，节目首播的时段并不理想——每日从下午三点到次日凌晨三点。不过，由于形式新颖，Discovery还是毫无意外地受到了这些号称是中产阶级、或曰“精英阶层”观众的喜爱。而亨德瑞本人不仅借此迅速还清了创办节目的借款，而且还成功吸引了Tele-Communication公司、自由媒体公司(Liberty Media Corporation)和舵手传播公司做为股东，它们的合作关系一直持续到现在。
　
在精通电视节目制作的业内人士看来，Discovery将一个原本非常小众的节目形式做出如此的影响力，关键在于对内容的把握上抓住了“娱乐”二字。这一点从Discovery对外宣传的口号中可以看出来，它宣扬的Infortainment或Edutainment，就是分别从Information（知识）、Education（教育）与Entertainment（娱乐）合成而来。[---分页标志符---]
　　
最典型的例子就是Discovery通过故事片的叙事手法来制作记录片。例如，在讲述远古历史的影片中会以真人扮演，重现古埃及或古中国人们的生活场景，以免得观众面对古老壁画或破瓷碎瓦觉得乏味；而在“医学神探”这样的栏目中，则由演员扮演角色，重现罪案现场与探案过程，强化紧张刺激的视觉效果。

甚至，在关于动物的节目中，为了表现野兽的凶猛，制片人想方设法用真人化妆、加之数码特技的方式来表现，“这和拍电影的方式没什么区别，但Discovery却巧妙的用记录片出现，自然让人耳目一新”，CNN的一位观察员说。
　　
因此，Discovery培养的制片人无一不以“讲故事”为自己的核心竞争力。虽然Discovery在全球都会挑选一些当地的导演去拍一些素材，但最终节目的合成都必须通过自己的制片人来完成，公司制作人相信：可能很多人都能拍到很好的东西，但怎么把这些东西放到一块，如何来讲这个故事，这是Discovery的优势所在。在Discovery 2002年一个名为“新锐导演计划”全球化方案中，中国的5名内地和1名香港的新导演被资助到山西、河南等地拍摄纪录片，前期的拍摄结束后，Discovery再派一位优秀的制片人到北京，用2个月时间对6部影片逐个进行镜头剪辑。
　　
以内容打造自身品牌的同时，Discovery本身已经形成了一定的规模优势。在最大的本地市场美国，它已经从最早单一的探索频道发展到12个不同的专业频道，除了将内容分为科学、自然、探险、健康等领域，更从收视费低廉的基本频道到收费更高的专业频道，构成选择多样的价格体系。根据第三方机构的统计，现在Discovery每年能提供大约2000小时的新节目——未来的5年中，2.5亿美元的制作费用将用于新节目的全球性投资。
　　
除了收费频道，贴片广告也是Discovery收入的主要来源。正如最初创办Discovery时亨德瑞预料的那样，节目的目标观众属于社会中高端消费群，他们最乐于接受的广告是投放量最大的电子消费产品、高档服装和部分奢侈品。虽然现在Discovery依然是一个私人公司，没有对外界披露具体数字，但是在业内人士看来，这些巨额的广告费正是其每年销售收入达到20％增长速度的关键。
当然，由于Discovery通俗的叙述方式，它也从“制造百万富翁”和“真人秀”节目中抢去了部分观众，而只注重收视率的广告商，自然也增加了对这些具有消费能力观众的广告投放。
　　
作为Discovery扩张经营思路的重要一步，自从1989年第一次在北欧播出节目之后，公司就没有停止国际化的努力。通过租用15颗各种类型的人造卫星，Discovery已经成功地使各种付费频道在非洲、亚洲、澳洲、拉丁美洲等地落地，并用24种语言播出。这些地区的付费收入，已经占到了Discovery整体收入的30％左右。
　　
但亨德瑞的雄心显然不止于此，他的终极目的是借助终端设备和更加优秀的节目，让Discovery成为一个真正的全球性媒体帝国。
　　
第一步计划是和一些家电制造商达成协议，在后者生产的高清晰电视（HDTV）上播放Discovery的节目，而消费者如购买了这些电视后，每个月的付费只需8美元，远远低于此前的数十甚至上百美元。表面上看，Discovery的收入暂时会受到影响，但是随着世界各地高清晰电视的用户越来越多，分析人士预测，Discovery的整体收入会只升不减。
　　
接下来，亨德瑞宣布投入6500万美元用于节目的改造，目的是在30个有丰富自然资源的国家进行更深度化的记录片报道，这些节目将首先提供给这些高清晰电视用户，随后再推广到所有的用户。为了表示全球化的决心，亨德瑞破天荒地表示，在2005年节目制作完成后，首次播出的地点将设在印度、而不是美国。（刘雨/文）

QVC:现代电子零售业的集大成者

已经持有新闻集团、美国在线时代华纳和维亚康姆、AT&T这几大传媒巨头的股份，美国自由媒体公司董事长约翰·马龙(John Malone)不愧为美国有线电视的并购巨头。去年，马龙又收购了美国最大的购物频道QVC(Quality Value Convenience)。最近，自由媒体的发言人欣喜表示第三季度现金流几乎增长了5倍，达到了8.7亿美元——这多亏了QVC。
　　
全球最大的电视与网络的百货零售商QVC的成功被誉为21世纪商业主义的胜利，拥有全美80%的有线电视用户，全天专业购物频道覆盖美国、德国、英国及日本市场。2002年收到来自全球各国1.5亿个电话订单，寄出1.07亿宗商品，销售额达44亿美元；2003年QVC的销售额更是增至49亿美元。
　　
在美国，QVC电视购物公司被公认为是顾客服务质量方面的革新与发明者，一直致力于发展零售营销与网络技术的结合，为顾客提供优秀服务。旗下拥有的两个频道，平均每个星期向消费者推出250种新产品——简直没有什么东西是QVC不能卖的：一套戴梦丽克（diamonique)的珠宝？一台净水器？一套毛泽东旧居家具的仿制品？
　　
而且，与一般商场的物品相比，QVC打出质量、超值和便利的口号，走的是低端价位，提供大量物美价廉的商品来吸引顾客，因此能够获得广大的消费者。另一方面，QVC在每个环节严把质量关，去年曾因质量问题拒绝了30亿美元的订单。
　　
不过，大众化的姿态也使它失去了一些高层次的消费者，欧美流行乐坛的天后级歌手克里斯蒂娜讽刺布兰妮的订婚戒指就说，“这种感觉简直廉价到像是从QVC购物一样”。
　　
购物频道的观众并非单纯购物，不少观众只是出于资讯或为娱乐目的。QVC的一大特色就是具有突出的便利性与高度娱乐价值，成为消费者最受欢迎的24小时促销现场秀。他们邀请的促销名嘴，上至社会名流，下至普通老百姓，为每个人提供表演机会，来推销自家的产品：如果在规定时间内订购量达到一定数量，推销者便享受到一夜成名的滋味。
　　
这样，QVC每年都会吸引万余名普通年轻人加入，同时造就了一批年薪百万美元的电视超级销售员。
　　
费城QVC也在大选年成为热门传媒。该购物频道由共和党全国大会赞助一个特别节目，专门推销竞选别针和其它纪念品以制造更大的市场影响。纪念品包罗万象，从便宜的纽扣到高达250美元的代表五十个州的别针集锦。
　　
另外，QVC拉开了零售业的另一场幕布，其舞台便是电视和网络的现代联结。1996年，美国最大和赢利状态最好的综合性购物网站IQVC购物网站开通，向顾客提供1200个品牌系列的8万种不同的商品；1998年英国的QVC在五年庆典的时候开通了网络商业频道qvcuk.com。这被认为是一种自然的扩张现象，说明QVC可以通过另一种方式为顾客提供与电视购物同样质量、超值、便利的商品。QVCUK在线同时还包罗有新闻、特写和QVC频道的各种消息。
　　
与零售商在创造可盈利的电视栏目的失败相比，电视购物频道QVC摇身变为了一个成功的零售商。上个世纪末中国曾经历了电视购物行业由发展到急剧萎缩的时代，而在美国，电视购物的历史已超过二十年，猜猜看它的市场究竟有多大？仅2003年，美国人坐在电视机前就花掉了910亿美元进行shopping——这个数字高于新西兰的国内生产总值。