“品牌杀手”

编者按：谁将是宝洁未来最大的竞争对手？不是欧莱雅，也不是联合利华。宝洁总裁认为，未来最大的竞争对手正是来自零售商们的自有品牌。为此，他在超市里暴跳如雷，愤怒地称这些自有品牌为可怕的“品牌杀手”。但是，现在的趋势却是越来越多的大型超市在酝酿或者已经推出了自有品牌产品，沃尔玛、家乐福、麦德龙或者国内的联华超市等等。这股新潮流同时带来零售行业的新问题：什么规模的企业才应该推自有品牌？自有品牌和原零售品牌是什么关系？当建立自有品牌的时候，怎么建立供应商的新型的合作关系？

“关注和购买商店品牌而不是‘真正’的品牌绝对是个错误。”宝洁公司CEO白富礼说。
　　
当全球最著名的品牌管理公司当家人说出这番话的时候，其实更多是一种无奈。因为在美国汰渍和潘婷的最大竞争对手已经不是奥妙和力士，而是沃尔玛自己生产的品牌。当宝洁销售副总裁面对深圳沃尔玛货架上外形特别像“飘柔”的“Equate”牌洗发水的时候气愤异常，要质问“沃尔玛的商业道德哪里去了？”可是糟糕的是消费者根本不懂他的“愤怒”，顺手拿走了“像”飘柔的那瓶。
　　
但零售商这边“商店品牌”（也称自有品牌）倒成了宠儿。在沃尔码，自有品牌占到40%的份额，利润超过60%。而英国的特斯科，自有品牌拓展到41个品类1200个品牌，销售额接近一半，利润占到80%。自有品牌到底是不是杀手，消费者并不关心，他们正接受和喜欢着这些“好东西”。
　　
其实自有品牌的发展和消费者购物习惯的改变、品牌价值的转移、现代零售的发展等有很大关系。原来3家电视台就可以覆盖80%美国的消费者，而目前覆盖同样的人群需要120家电视台400倍的花费。但一周内却有50%的美国家庭要光顾沃尔玛。这样产品品牌的传播越来越困难，但零售商店的品牌却深入人心。屈臣氏是把商店品牌运用到自有品牌最成功的例子。它商店的定位是“个人护理专家”，围绕“健康、美丽、快乐”，为消费者提供了很多独有的产品。而这些独特的屈臣氏沐浴露、洗发香波、护肤用品又进一步加强了“屈臣氏”的品牌形象。当然如果“屈臣氏”牌产品不被消费者认可，可能失去这个消费者的还包括这个商店。从商店的角度看，自有品牌是可以使商店避免同质化，减少恶性的价格竞争，但也要小心行事。另一方面随着生产能力的提高和渠道商的规范，品牌做为质量保证符号的意义正在降低。所以对于一些功能型产品，人们更关心的是是否价廉物美，而不是什么品牌。各何况“跑得了和尚跑不了庙”，有质量问题可以找回商店。
　　
·贴牌商品的风行首先是由消费者的认知变化决定的，并且消费者对贴牌产品的认同随品类不同而变化。
　　
·在没有强势品牌存在的品类，如果脯，不少消费者认为超市贴牌的产品质量更为可靠，愿意支付较高的价格。
　　
·在有些品类，品牌自身成为消费的对象，比如可口可乐，是它的品牌，而不是可口可乐的产品成为了被消费的对象。
　　
品牌价值的转移、现代渠道的发展都为自有品牌的发展提供了可能。但更为关键的是自有品牌利用和整合渠道资源降低了产业链的成本，为消费者提供了性能价格比更高的产品。
　　
自有品牌一般集中在低价值高频率购买的产品上。这部分产品消费者对价格敏感但对质量要求不高。零售商可以根据自己销售数据的分析，迅速找到主要消费者，然后生产出与之相适应的产品。通过营销费用和通路费用的节省，直接把产品价格降低。经验表明，即使零售商保持比一般产品高15%的利润，自有品牌商品还能比相同档次的一般品牌商品价格低30%。沃尔玛告戒它的供应商把营销费用省下来降价20%其实是同样的道理。“买椟还珠”是中国一个经典的笑话，说的是一个愚人买了珍珠，却只留下包装的盒子，珍珠本身倒弃之不顾。可是，如果“椟”的价值已经超过了“珠”的价值呢？现代营销理念，使每一个消费者都多少变成了笑话里的愚人，毕竟，我们花二十元钱买的一瓶洗发水，制造成本不超过四元，相关的各种营销推广费用倒是超过了十元。见鬼，也许有人需要通过洗发水来让自己“更自信”，可是我真的只要花五块钱买一瓶能洗干净我的头发的东西！
　　
70%的购买是在商店决定的，所以商店的分销尤其是陈列对于产品的推广非常重要。而商店的自有品牌显然在这方面更有优势。它们除了理所当然的霸占了最好的货架和堆头外，还可以聪明地借助一般品牌力量进行推广。前面讲的“Equate”洗发水就是一例，当消费者结账后发现原来拿错了，肯定很为恼火。再仔细看一下原来价钱便宜了30%，算了先用吧。但用后发现质量还真不错呢。你说下次他会买什么？家乐福的“harmonie”毛巾更为巧妙地和汰渍洗衣粉一起搞了个联合促销，一下子让人们在头脑里面对“harmonie”毛巾建立了对汰渍一样的信任。这种店内资源的优势让很多自有品牌的推广事半功倍。
　　
以超市为例可供选择的自有品牌商品有：
　　
品牌意识不强的商品。对某些商品而言，消费者的品牌意识非常强，如胶卷，非柯达或富士不买，又如服装、化妆品等，消费者对这些商品的品牌意识较强，趋于购买指定商品，因此超级市场开发自有品牌的难度就很大，即使开发出来也很难得到消费者认可。而另一些商品，而消费者的品牌意识较弱，如洗衣粉、洗衣皂、卷纸等日常用品或食品，商场可以采用一些促销手段，很容易影响消费者的购买行为，因而这些商品可以作为自有品牌商品考虑。
　　
销售量大和购买频率高的商品。只有销售量大的商品，企业才可以实行大量开发订货，从而降低开发生产成本，保证自有品牌商品低价格的实现。购买频率高的商品使得商店和消费者接触频繁，商品的品牌忠诚度较低，顾客很有可能在其他条件的影响下改变购买品牌，这有利于超市开发新顾客，使他们购买新品牌的商品。
　　
和欧美的成熟超市相比，国内超市的自有品牌商品比例很小，但大部分销量却很差，利润还不高。这是为什么？其实这里面最重要的问题是他们夸大了营销成本，忽视了生产成本的规模效应。其实在国内适合自有品牌销售的产品大多是功能型产品，比如纸、洗衣粉、大米、鸡蛋等。大部分的超市并没有形成超级连锁，采购量有限，并不能靠大批量订货大幅度降低产品成本。没有量找中小型生产商质量没保证，找大型生产商又没有谈判优势，怎么可能拿到很优惠的价格？沃尔玛的能量在于如果你不帮我生产就意味着把30%的市场份额拱手相让给竞争对手。
　　
·贴牌的成功与否还在于渠道品牌能否赋予产品更高的价值。这方面，专业化超市有天然的优势。百安居超市被视为家居装潢方面的专家，它的品牌价值已经远超过它销售的产品。
　　
·尽管超市自有品牌的规模经济的要求远远低于品牌制造商，但如果超市自有品牌的销量过小，仍然可能无法吸引合格的供应商与之合作。另一方面，超市自身毕竟不是生产方面的专家，在产品设计、质量控制方面仍然依赖于专业的生产商。这就决定了超市自有品牌的品类一般都集中在快速消费品和耐用消费品领域，其生命周期较长，技术基本定型，有通行的质量控制标准。更为重要的是，这些行业的竞争非常充分，基本没有专利和技术壁垒，即使是不太知名的生产商也可以提供质量可靠的商品。
　　
另外，对于一家准备创造自有品牌的商家来说，选择供应商非常重要。
　　
第一基本要素就是质量保证。由于产品在消费者面前代表着委托方的品牌和商店，所以和价格比较起来，稳定的质量保证是第一位的。如何保证OEM产品的质量，每一个采购方都有自己一套成型的方法。目前国际上比较通用的方法是：
　　
首先需要国际认证，然后是实地评估，包括对生产设备、管理体系、人事制度、财务管理等多方面的考察。
　　
接着还有第三方质量控制。像沃尔玛、HomeDepot对每一批货，都会委托检验，每年就检验的情况要做一次总结。“稳定的产品质量是赢得信誉的关键。”
　　
第二，价格优势。零售企业将千方百计降低成本，就是为争取更多的客户，这是未来国际商业发展的趋势之一。供应商必须能保持低的人力成本、加快技术和工艺革新和取得规模效益。价值链的低成本的取向，促使它的上游不断寻找更低的下游制造。只有某一单项优势的企业很难长期保持成本优势。
　　
第三，具有可调整的生产能力。由于OEM产品是基于市场变化来生产的，所以它的订货量往往波动性很大。下面的两个方法在实现企业可调整的生产能力方面被证明是行之有效的。一， 设立综合性部门加快反应速度；对于订单的可接受性，OEM企业应当设立快速反应的内部机制。OEM订单要求快速的意见反馈。这个部门应当有技术人员、料件的采购人员（包括进口部门的人员）、报关人员等组成。二，网络化库存管理。如果缺乏经验，企业的库存费用将大大增加，甚至造成了库存料件的浪费。OEM企业通过建立网络化的库存管理系统，使仓储、财务、管理等部门能够及时、同步地知道公司OEM贸易的现状、短期、中期计划和需求等。三，争取在最早的阶段参与到零售商促销活动的讨论。
　　
自有品牌该走多远？其实这个问题的另一种问法就是自有品牌会不会杀死所有的一般品牌？有三个原因使自有品牌无法完全取胜。
　　
原因一、自有品牌很多都是靠商店本身的品牌效应去促使消费者购买，有多少人会把家乐福啤酒和家乐福洁厕剂放到一个购物篮中？品牌定位的模糊无法让它取信于所有消费者。
　　
原因二、自有品牌一般都是低端产品，如果要向高端进军，变成某一特定需求的解决方案或精神文化象征就必须脱掉狭隘的渠道商外衣。如果“山姆精选”可乐代表了美国的文化，那只在沃尔玛有卖就是个问题了。
　　
原因三、很多的品类无法进行自有品牌销售。糖果可以贴个超市的牌子，但“华联药片”就没多少人敢买了。
　　
超市最终目的是通过销售产品获得利润而不是生产品牌或者其它。有些产品即便适合销售自有品牌也需要三思。其实货架和堆头这些资源本身具有价值，更何况目前的确有人把它卖成了钱。正确的做法是把自有品牌和一般品牌放到一个标准下去衡量“米效”。换句话说，应该看每一节货架每一平米堆头卖什么产品更赚钱而不是其他。
　　
家乐福旗下的“迪亚天天”在国外靠自有品牌所向披靡，但进入中国后发现自己的牌子却亏多赚少。自有品牌是个“双刃剑”，目前国内适合大面积推广自有品牌的超市不会超过十家。
　　
当产业链条中的一个环节有能力向另一个环节进军攫取更多利润本来是件好事，但如果丢了“西瓜”拣了“芝麻”就糟糕了。
（作者任教于南京大学商学院）
（文/《环球企业家》 冯帆｜文 出自：2004年12月 总第105期）