如何不做野蛮人

在中国企业也开始向其他跨国公司一样，开始尝试全球范围内的收购活动时，它们发现有比筹集资金、整合业务更让人头疼的事情

　　你可能已经意识到收购海外企业将遇到的困难，并准备尽一切力量克服——你可以承诺花远远超过报价的大价钱，你可以保证待遇不降低，你可以坚持不裁员，你可以请最好的人来帮你执行采购、营销、品牌、研发。但是，是否有这样的情形：令人沮丧的是，被你买下的企业就是不信任你，而它的老朋友也用敌意和怀疑的眼光看着你？

　　回忆一下19世纪批判现实主义小说家的作品吧，记得里面那些趾高气昂却得不到尊重的“暴发户”，还有那没落中的贵族吗？联想收购IBM的PC业务部门、TCL收购施奈德和汤姆逊、五矿集团收购诺兰达、上汽收购英国罗孚汽车……欧美商界似乎被中国军团彻底搅乱了，中国企业疾驰在快速道上，似乎不可阻挡。

　　在这些重量级的并购案发生后，骄傲的欧美商界不情愿地发现东方世界来的中国企业，也正象19世纪的新兴资产阶级，雄心勃勃，准备一战成名。那些没落的老旧贵族感受到新富阶层的威胁时，开始对新贵表现出不信任和刻意的不屑。

　　“中国企业在海外发展的时候要特别注意处理和当地商界的关系，要尽快融入当地的生意圈里。不要被看作侵略者，”战略咨询公司罗兰贝格的创办人、66岁的罗兰·贝格善意地提醒中国企业，“中国企业迅速的并购步伐已经让一些保守的欧美企业有些担心了。”

　　1980年代的日本人曾经是野蛮人的代表。在当年掀起的收购潮中，日本企业在海外超过500亿日元以上的并购案有21起，其中18起是收购美国公司，3起收购英国公司。当时的美国发出这样的惊呼：“总有一天，美国也会被日本人所收购。”今天，中国人也走上了一条似曾相识的道路。

　　罗兰贝格中国区总经理朱伟对《环球企业家》说，欧洲商界目前对中国企业咄咄逼人的海外收购有两个深刻印象：

　　一是“非常突然”。中国军团的异军突起，完全出乎他们的意料。在他们的印象里，中国企业还是一些蹒跚学步的学生；

　　二是普遍怀疑。中国企业走向国际化不过20余年，还处于探索和摸索时期，非常稚嫩。中国企业在国内的兼并收购尚且很少，而且规模偏小，兼并的经验十分有限。因此，欧洲商界普遍对中国企业的管理和运营能力有怀疑。

　　TCL收购施奈德和汤姆逊之后，又鲸吞下了阿尔卡特的手机业务，这也许并非明智之举。“它应该首先将已经并购的业务做好，证明自己有能力使企业回春，而不要胃口过大，最后消化不良，” 朱伟说。他提醒国内企业不要像当初赶多元化热潮那样，现在又出现追赶兼并的热潮——这里可能包含着更多的危险。

　　中国五矿集团与加拿大诺兰达进行的50亿美元标的的排他性谈判已经终止，后者与其他买家开始谈判。五矿面临着多家国际竞争对手的正面挑战，其中包括全球最大的铁矿石生产商巴西淡水河谷公司。第一轮谈判没有成功的原因一方面是价格，另一方面是加国内的反对党提出，中国企业的并购会冲击本国利益和劳工利益。

　　遗憾的是，中国企业们可能还没有意识到这一点。在罗兰贝格公司进行的一份针对中国50家大型企业的调查报告显示，在进行投资区位选择时，中国企业认为东道国的语言和文化和当地商界的关系是最次要考虑的因素。而被认为非常重要的因素包括：法律的完备性、市场规模、政治稳定性、汇率稳定性、外汇管制、人均国民收入以及政府机关的办事效率。

　　“其实，跨文化交流的认可比对企业管理认可更重要，在欧洲尤其是这样。”毕博管理咨询公司的大中华区总裁黄辉说，“当一个激进的中国公司进入欧洲市场的时候，它要明白它不是进入地理上的欧洲，更是文化上的德国、法国、英国、东欧等。”

　　罗兰贝格建议，公司应该尽量少派管理人员前往被收购的国家，善于利用东道国的人才资源，从而更好地本地化。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以比较容易的为企业开辟当地市场。

　　我们怎么告诉别人我们的诚意和善意呢？这需要我们和对方都具有耐心，也说明我们需要尽快建立起自己的品牌。奥美国际集团总裁、董事会主席夏兰泽说，其实创建中国品牌的最佳途径就是让世界了解你代表的是什么，中国代表的是什么。人们不会从陌生人那里去买东西，外面的商界需要知道你是谁。