——中国的跨国公司如何派驻海外经理人？越来越多的中国公司在努力向海外发展，成为中国新兴的“跨国公司”。大多数公司从市场、资源、原料供应链全球化中获得了很多好处，但是这些新
从南非到北美，全球搜索
——中国的跨国公司如何派驻海外经理人？越来越多的中国公司在努力向海外发展，成为中国新兴的“跨国公司”。大多数公司从市场、资源、原料供应链全球化中获得了很多好处，但是这些新晋的全球竞争者却都遇到一个共同的盲点——缺乏海外业务的领导者
Economist的记者John Micklethwait 和同事Adrian Wooldridge最近提出的观点乍一听有些不可思议——全球化是未来发展的趋势，未来的终极完美世界是由跨国公司组成的无边界，其他一切小公司只有为这些庞大的超级公司提供服务才能赖以存活下来。这个观点在一定程度上也为世界各个公司为了抢占市场和生存空间不断扩张做下了注解。
华为、海尔、TCL、联想……越来越多的中国公司在努力向海外发展，成为中国新兴的“跨国公司”。大多数公司从市场、资源、原料供应链全球化中获得了很多好处，但是人力资本除外，这些新晋的全球竞争者再也负担不起这个盲点。但是他们都遇到了一个共同的问题——缺乏海外业务的领导者。
其中部分原因是人力资源主管和经理们缺乏广泛的海外经验以及商业知识，同时也缺乏海外子公司中能力出众的员工的信息。由此产生的结果就是缺乏全球范围内的多文化的管理人才，以至产生高层员工调换，高昂的旅行费用、停滞的市场份额、失败的合资或者合并，这些都影响了公司的利益。
中兴公司除了越来越多的外籍员工正在总部工作，美国、韩国的研究所以及巴基斯坦等地的合资厂也吸引了大量异国优秀人才。目前中兴通讯负责国际市场的营销事业部员工有1800人，其中70%常驻国外。驻海外员工中，本地化员工比例已超过50%。TCL已经明确地打出了“龙虎计划”，准备招聘几百名具有国际化素质的经理人进行海外开拓。
人才国际化一是实现驻外机构员工的本地化，二是逐步培养一支熟悉国际市场规则、拥有丰富的国际市场经营、管理、营销经验的团队，在国际范围内选拔企业发展所需的各类人才。中国的跨国公司如何寻找和保留派驻海外的经理人，仍然是这些第一批出海的勇敢者最大的困扰和挑战之一。
会写英文E-mail也是必要条件？
南部非洲的吉布提是世界上自然环境最恶劣的国家之一，气温常年在四、五十度，初到吉布提时，中兴公司常驻的市场人员每天早上要步行几百米去坐车，现在身上还留着紫外线斑的痕迹，好多衬衫都因强烈的日晒改变了颜色。而在北半球的英国伦敦，中兴英国分公司所在的英式建筑，高大宽敞的房间里，本地招募的技术以及市场人员正在有条不紊的工作。
国际市场已经成为中兴公司最重大的战略市场。根据公司规划，未来5年，公司合同销售额要达到100亿美元，其中要有一半来自国际市场。人口众多、最具经济增长潜力的发展中国家和地区市场是中兴通讯的主要目标市场，同时，以优势、高端产品积极进军发达国家和地区市场。2004年，中兴已经进入50几个国家，在十多个国家新建了海外维护处，开通了全天候海外客户服务中心。
中兴和华为等公司目前的做法其实还达不到经理人本地化，他们国际化之旅才刚刚开始。大多数企业目前的做法一般是总部派过去，首先把级别低的人员本地化，再把高层管理人员本地化，这个过程是漫长的。
中兴公司的副总裁杨大跃认为国际化的衡量标准有一个最简单的指标: 公司上下可以达到英文的交流。他笑言，等哪一天，公司内部的Email和文件都是英文的时候就叫国际化了。这句话看似简单，其实是呼吁高素质的综合型管理人员。如果企业高层的语言尚未熟练，国际化的交流和汇报又从何做起？
开拓国际市场的人才就素质模型来说，应该有很多方面素质，华为的人力资源部认为最主要是以下几个条件，一个是对公司产品各个方面来说，有比较好的了解，作为销售为主的分公司如果连自己的产品都讲不清楚，肯定无法做这个市场；第二、对客户、对整个销售有比较深刻的理解，具备市场营销的基本素质; 第三，外语是一个硬性条件，如果到国外无法交流，实际上没法做市场。
跨国企业成功本地化还面临熟悉环境的问题，才能在当地的市场竞争中胜出。中国企业走出去以后面对一个崭新的市场环境的时候，必定有一段盲目的经历。TCL集团海外事业本部总裁易春雨1997年率领TCL团队站在越南的土地上的时候，意气风发地说：“越南只不过像国内的一个省，一年就能拿下来！”其实这跟版图大小无关，跨国生存的第一关面临的是一个市场环境的挑战。TCL当时由于未注重报关细节便陷入了在国内无法想象的困境。
就目前刚刚走出国门的企业来说，经理人员的业务素质是重要的，经验是可以累积和培养的。而志向高远，致力于建立国际品牌的企业，就应该以国际化为终极目的，培养跨国管理人才。品牌是一个最高境界，它是有情感含量的，这并非技术的问题。联想花巨资购入IBM的PC业务，目的就是把Lenovo变成世界级有口皆碑的品牌。这对于建立品牌和管理品牌的人就提出了一个远远超越技术流程和数理化的要求。
致力于品牌建设的中国企业又会发现，中国的一流品牌走出国门之后可能有沦为模糊的牌子商品之可能，这又把市场销售放到了一个重要的位置。中国的市场和国外的市场是不一样的，因为受众和销售方式都是风格迥异的。TCL公司的刘洪齐在越南期间积累了开拓农村市场的经验，借了一部车天天往农村跑，一天吃一顿饭，“胃献给了越南”。去年被TCL总部派到印度分公司做总经理的时候，还是由于不熟悉印度市场的做派与手下一个印度销售总监的促销手法发生过争执，他认为印度人提出的抽奖方式过于幼稚与粗糙，但是没想到的是却取得了不错的效果。
文化调节，一门最难的艺术？
一个在地中海工作过的中国派驻经理经常讲起他在阿尔及利亚的经历。由于阿尔及尔几乎找不到写字楼，所以公司人员的生活和办公只能局促在一栋小楼里。办事处的中国同事每天都自己做饭，每周平均停水3天左右。这些都是最容易克服的生活的不便，令走出去的跨国经理人更为困惑的是面临的企业文化和市场环境的挑战。
建立一支能够从文化上理解对象、打动对象、产生影响的管理队伍，是中国传统企业到国外去最大的挑战。盖洛普(Gallop)咨询有限公司副董事长方晓光先生这样认为。他说，目前走出去的首先是一批技术制造的公司，它们的队伍建设和队伍构成往往都是理工科的大学生，对人文的东西和队伍的建设还是较为忽略的。企业应该要以品牌的管理而不是简单的牌子管理为目标，这样的职业人才才是潜力比较大的。而一些软件上的问题，比如语言过去再学也可以。中兴公司派到非洲的高管刻苦学习之后已经掌握了阿尔及利亚语、波斯语等。这就说明语言只是很小的障碍，国际化经理人注重的素质应该在跨国管理和文化融合的能力上。
文化传递的问题一直是刚刚在外站稳脚跟的中国公司及其高管被困扰的问题。母公司的风格传递很大程度上是靠人进行。总公司外派的负责人，语言、行为都代表总公司的价值观。第二的载体是文字文件等。第三是管理体系，人事制度、财务制度，都可以体现总公司的价值观。在政策规定下摸棱两可的细节可要靠人来调节了，例如加班的处理，国内和国外就有极大的不同。杨大跃从自己的经验来说，外企比较注重工作时间外的人权，加班一定有工资方面的补偿，而国企就比较注重灌输责任感，加班一般是无偿的，这就存在一个文化调节的过程，杨说，这在某种程度上更像一门艺术。
公司文化也是很重要的因素。企业文化和价值观是否适合也对高管至关重要。就算公司文化大环境好，如果在个别部门与经理有矛盾也留不住人。TCL在印度分公司的销售经理曾经是LG印度分公司的。虽然目前LG和三星在印度本土已经占据首要市场，但是他很喜欢TCL的公司文化，于是一留便是数年。盖洛普咨询公司曾对IT业人才做过最想去哪个公司工作的调查，名列榜首的硬件是IBM，软件是微软。因为它们有文化上的很强大的吸引力。中国公司的文化建设还是处于劣势，如果形成了吸引人才的公司文化，企业的跨国生存首先可以吸引大批有识之士。
重赏之下必有勇夫？
企业进入国外市场，必须要一个小而精炼的组织结构。当初帮助公司在国内市场打天下的老臣派出去失败率很高，但在当地寻找合适的经理人又很困难而且成本也很高。长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。中国企业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，使得中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。
决策前移的机制——做决策的过程一定要从下而上。不然经理人在中间会像“夹心饼干”一样被限制死。职业经理人要有沟通能力，了解总部需求，把其中元素挑出来并转换成具体部门能够理解的具体问题，这样职业经理人就能把两方面沟通，把两方面挂钩。在和总部谈的时候，要有能力把大家的要求做一个归纳，这样反应到公司总部才有说服力。
一般来说，外派人员只是国际化的前奏，中国企业必须努力吸引国外优秀人才，这也不仅仅是一个简单的“挖角”问题。虽然国外经理人并不排斥、有的甚至是向往到优秀的中国企业学习全球化的经验，但是中国公司往往没有给他们渴望的讯息。吸引全球化人才也不是简单的“重赏之下必有勇夫”， 他们往往强调自我实现，这样就要给他相对大的空间。经理人国际化好比一支乙级队要请一个非常著名的甲级队的教练，甲级队的教练不能只考虑钱的问题，因为他会考虑他的名声会不会因为带着甲级队而大涨，或者是因为救场而砸了他的饭碗。所以首先中国公司要承认自己是乙级队，要杀进甲级队的比赛场，你想圆奥运的梦，请了一个国际的教练，首先你要意识到你要倾听和学习。
人力资源研究专家分析，员工离职和企业吸引员工的主要原因不是因为薪水，而是由于职业发展前景所在。中国公司尤其要注意，薪水福利固然是一个很大的吸引因素，是根据每个国家或者地区的GDP和经济发展水平而具体定制的，在很大程度上只是一个表示平等弥补牺牲的信号，职业发展前景才是最能够留住优秀高管的原因所在。就是说，这段工作经历必须对他的职业发展有好处，并可以为个人简历添上辉煌的一笔，才能吸引并留住海外的高管人员。
中国那些急于打下国际市场的公司们不妨吸收联合利华和IBM在全球招聘、培训和保留员工的经验，他们第一步就是要结束对公司所在国人员的偏爱。这就意味着国外的经理应该有相似的薪水、福利和红利，并且在海外招聘时要投入和本国招聘一样多的努力。
第二，跨国公司要分辨出哪些是对全球业务成功最重要的职位——这些职位为公司的“生命线”。联合利华公布了大多数岗位所需要的大致轮廓，这些是经理们必须有的要求。IBM公司的技巧组6个月修改一次职位描述，以便高级经理们知道哪些技巧是必需的，哪些技巧是已经掌握了的。
为了解决接班人这个棘手的问题，专家建议“生命线”上的经理人应该推荐最多3个候选人，这些候选人能在一周、三个月或者一年内接管职务。联合利华和IBM都建立了国际人才数据库，这些数据库能在数小时之内在全球为每一个岗位提供人选。
另外一个建议是要重新思考对经理的粗糙分类: 活动的和固定的。专家设计了一个流动金字塔。金字塔顶部是“GLOPAT”经理——他们经常因为短期或中期任务而旅行。接下来是那些准备到世界各地办公的经理，但他们通常执行的是中期任务。再接下来就是那些喜欢在区域间旅行的经理; 再往下就是那些想留在总部，但是时刻准备参与跨国项目的人员。金字塔的底部是那些在各自总部办公的专家和一般的经理。
这个金字塔要经常进行短期补充，因此把对总部很熟悉的高层管理人员和对本地更熟悉的管理人员配对，这对一个新兴市场很有用。
海外人员持续发展之路
中国领先企业海外经营成功的关键在于培养和引进业务能力强、通晓外语以及国外文化的经营管理人员。长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在罗兰.贝格公司的调查中，受访问企业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。然而实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营的非常关键的因素。在这方面，中国企业主要存在以下问题：
>在发达国家目标市场，如北美以及欧洲，由于中国企业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。
>人员调动过于频繁，既不利于人员的成长，又影响企业的发展。
>具有丰富国际经验高级管理人员的比例较小/外国专家担任顾问的比例较小。
为解决这些问题，罗兰·贝格认为中国领先企业可以从两方面着手——
一是着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的管理和业务骨干。高素质的复合型人才可以通过内部员工国外培训、高薪聘请国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳，并建立人才储备库，采取有效的激励措施，充分发挥国内人才在海外经营中的作用。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。
二是借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。公司应该将少量管理人员派往东道国，而大多数管理和经营则雇佣当地人来完成。同时也要善于利用东道国的人才资源，从而更好的适应东道国的情况，提供适销对路的产品和服务。许多海外企业的经验表明，应当尽快实现海外企业人员本土化。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易的为海外企业开辟当地市场。以台湾明基为例，在大陆经营品牌两年之初营业额就已经近3亿欧元，正是归功于其大量招募本地人才，尊重本地文化，努力推进人员本土化。
如何做好国际化第一道考题？
与芝加哥商学院亚洲校区EMBA项目执行总裁Beth Bader对话
姚袆|文
GE : 大家往往把人才国际化，也就是寻找优秀的跨国企业管理人员看作企业国际化的第一道考题，那么，跨国经理人到底需要什么素质？
Beth: 首先是沟通的能力。第二是与其他的小组一起工作的能力，这需要一个文化的理解和沟通。我到不同文化的国家的时候，也感到一定程度的困难。所以这就需要有非常多的实践机会去理解并在文化中进行沟通。另外还有重要的一点，应该学会倾听。有时候可能字面意思里面隐藏着、蕴涵着文化内涵。所以也是要求他们有非常强的理解沟通能力。
GE : 中国走向国际化的企业经常遇到这样一种情况：总部派出去的人更理解公司内部文化和运作流程，海外招聘的人更熟悉当地情况。当完美情况不能出现的时候，如何选择？
Beth: 我想作为策略来说，派出去的人确实要熟悉公司文化政策。开始的时候最好是从公司总部派出人去，挑选谁去也要非常小心，挑选的过程也要非常严格，另外给这个人跟人交流和沟通的机会和培训。两年后就可以在当地进行招聘，然后对当地人进行培训，慢慢让他接替总部人的位置。因为从长远来说，管理人员应该是当地人担任比较合适，能够成功本地化的企业是能够更好的在竞争中胜出的，更成功的。
GE : 在招聘时，中国公司可以用哪些方式来吸引海外的经理人才和专家？
Beth: 招聘到优秀的国际人才对于许多国际公司都是头疼的事情，不仅仅是中国公司。很多公司在高层的国际人才的寻求上就求助于猎头公司的服务，但是现在从供求关系来看对有经验有技术的人才的需求是超过供给的。在世界上很多国家的公司想雇佣外籍高级人才的时候，要提供有吸引力的职位。一是好的薪资福利待遇，一是很好的职业发展前景。
通常来说派人去海外的时候他的薪资福利一般来说是比较高的，因为他离开总部，对职业生涯的发展往往是一种牺牲，他可能失去了往更高职业发展的一种机会。为了弥补这种损失，一定要给他更好的职业发展前景。这种选择是很难实现的。美国有一句谚语是out of sight,out of mind，不在身边的时候机会也得不到了。为了能够说服员工被派到海外，一定要给他一个好的发展前景，使他觉得这样是值得的。
另外还有一个好的说辞是，可以去外面增长一些经验，这也是一个双刃剑，因为可能你先培养好他以后，他就跳槽了。所以公司派出人的时候需要做非常细致的工作，一方面要引起他去海外工作的兴趣，另一方面要能够留住他，当然大部分人还是希望回国的，毕竟社会关系和家庭都在国内，但是也有一些人希望留在国外。所以派出去的一定要做好两方面的工作。
GE : 中国公司目前还是一些品牌处于比较劣势地位的公司，它们怎样提高自己的品格，增加对外国优秀人才的长期凝聚力？
Beth: 的确，目前中国公司处于一个劣势地位，但是还是有一些办法来改变这个局面的。实际上有很多人还是愿意加入中国公司的，但如果一个中国公司想要雇佣外籍人员的话，需要提供一揽子的待遇给他，薪资报酬要等同类似，第二他们加入中国公司并不注重是否国际大公司，而是看是否值得把自己的时间投入其中，对他的职业发展有什么好处。潜在的人员有一些信息，把他今后职业发展升迁的前景等方面的信息传递出去，为个人简历添上辉煌的一笔。
GE : 芝加哥商学院等这类商学院是否可以为中国跨国公司培养和寻找杰出的管理人员方面提供什么帮助？
Beth: 首先我们是为企业员工提供教育的商学院，现在的市场环境来自中国的需求明显增多，我们提供的培训可以使员工适应海外职位的要求，无论是他们在不同文化环境中工作还是与不同文化的人打交道的时候。
获得国际化教育是非常重要的，在工作中你要与不同国际背景的人打交道，而且也会提供一个共同的文化教育的背景。
Economist的记者John Micklethwait 和同事Adrian Wooldridge最近提出的观点乍一听有些不可思议——全球化是未来发展的趋势，未来的终极完美世界是由跨国公司组成的无边界，其他一切小公司只有为这些庞大的超级公司提供服务才能赖以存活下来。这个观点在一定程度上也为世界各个公司为了抢占市场和生存空间不断扩张做下了注解。
华为、海尔、TCL、联想……越来越多的中国公司在努力向海外发展，成为中国新兴的“跨国公司”。大多数公司从市场、资源、原料供应链全球化中获得了很多好处，但是人力资本除外，这些新晋的全球竞争者再也负担不起这个盲点。但是他们都遇到了一个共同的问题——缺乏海外业务的领导者。
其中部分原因是人力资源主管和经理们缺乏广泛的海外经验以及商业知识，同时也缺乏海外子公司中能力出众的员工的信息。由此产生的结果就是缺乏全球范围内的多文化的管理人才，以至产生高层员工调换，高昂的旅行费用、停滞的市场份额、失败的合资或者合并，这些都影响了公司的利益。
中兴公司除了越来越多的外籍员工正在总部工作，美国、韩国的研究所以及巴基斯坦等地的合资厂也吸引了大量异国优秀人才。目前中兴通讯负责国际市场的营销事业部员工有1800人，其中70%常驻国外。驻海外员工中，本地化员工比例已超过50%。TCL已经明确地打出了“龙虎计划”，准备招聘几百名具有国际化素质的经理人进行海外开拓。
人才国际化一是实现驻外机构员工的本地化，二是逐步培养一支熟悉国际市场规则、拥有丰富的国际市场经营、管理、营销经验的团队，在国际范围内选拔企业发展所需的各类人才。中国的跨国公司如何寻找和保留派驻海外的经理人，仍然是这些第一批出海的勇敢者最大的困扰和挑战之一。
会写英文E-mail也是必要条件？
南部非洲的吉布提是世界上自然环境最恶劣的国家之一，气温常年在四、五十度，初到吉布提时，中兴公司常驻的市场人员每天早上要步行几百米去坐车，现在身上还留着紫外线斑的痕迹，好多衬衫都因强烈的日晒改变了颜色。而在北半球的英国伦敦，中兴英国分公司所在的英式建筑，高大宽敞的房间里，本地招募的技术以及市场人员正在有条不紊的工作。
国际市场已经成为中兴公司最重大的战略市场。根据公司规划，未来5年，公司合同销售额要达到100亿美元，其中要有一半来自国际市场。人口众多、最具经济增长潜力的发展中国家和地区市场是中兴通讯的主要目标市场，同时，以优势、高端产品积极进军发达国家和地区市场。2004年，中兴已经进入50几个国家，在十多个国家新建了海外维护处，开通了全天候海外客户服务中心。
中兴和华为等公司目前的做法其实还达不到经理人本地化，他们国际化之旅才刚刚开始。大多数企业目前的做法一般是总部派过去，首先把级别低的人员本地化，再把高层管理人员本地化，这个过程是漫长的。
中兴公司的副总裁杨大跃认为国际化的衡量标准有一个最简单的指标: 公司上下可以达到英文的交流。他笑言，等哪一天，公司内部的Email和文件都是英文的时候就叫国际化了。这句话看似简单，其实是呼吁高素质的综合型管理人员。如果企业高层的语言尚未熟练，国际化的交流和汇报又从何做起？
开拓国际市场的人才就素质模型来说，应该有很多方面素质，华为的人力资源部认为最主要是以下几个条件，一个是对公司产品各个方面来说，有比较好的了解，作为销售为主的分公司如果连自己的产品都讲不清楚，肯定无法做这个市场；第二、对客户、对整个销售有比较深刻的理解，具备市场营销的基本素质; 第三，外语是一个硬性条件，如果到国外无法交流，实际上没法做市场。
跨国企业成功本地化还面临熟悉环境的问题，才能在当地的市场竞争中胜出。中国企业走出去以后面对一个崭新的市场环境的时候，必定有一段盲目的经历。TCL集团海外事业本部总裁易春雨1997年率领TCL团队站在越南的土地上的时候，意气风发地说：“越南只不过像国内的一个省，一年就能拿下来！”其实这跟版图大小无关，跨国生存的第一关面临的是一个市场环境的挑战。TCL当时由于未注重报关细节便陷入了在国内无法想象的困境。
就目前刚刚走出国门的企业来说，经理人员的业务素质是重要的，经验是可以累积和培养的。而志向高远，致力于建立国际品牌的企业，就应该以国际化为终极目的，培养跨国管理人才。品牌是一个最高境界，它是有情感含量的，这并非技术的问题。联想花巨资购入IBM的PC业务，目的就是把Lenovo变成世界级有口皆碑的品牌。这对于建立品牌和管理品牌的人就提出了一个远远超越技术流程和数理化的要求。
致力于品牌建设的中国企业又会发现，中国的一流品牌走出国门之后可能有沦为模糊的牌子商品之可能，这又把市场销售放到了一个重要的位置。中国的市场和国外的市场是不一样的，因为受众和销售方式都是风格迥异的。TCL公司的刘洪齐在越南期间积累了开拓农村市场的经验，借了一部车天天往农村跑，一天吃一顿饭，“胃献给了越南”。去年被TCL总部派到印度分公司做总经理的时候，还是由于不熟悉印度市场的做派与手下一个印度销售总监的促销手法发生过争执，他认为印度人提出的抽奖方式过于幼稚与粗糙，但是没想到的是却取得了不错的效果。
文化调节，一门最难的艺术？
一个在地中海工作过的中国派驻经理经常讲起他在阿尔及利亚的经历。由于阿尔及尔几乎找不到写字楼，所以公司人员的生活和办公只能局促在一栋小楼里。办事处的中国同事每天都自己做饭，每周平均停水3天左右。这些都是最容易克服的生活的不便，令走出去的跨国经理人更为困惑的是面临的企业文化和市场环境的挑战。
建立一支能够从文化上理解对象、打动对象、产生影响的管理队伍，是中国传统企业到国外去最大的挑战。盖洛普(Gallop)咨询有限公司副董事长方晓光先生这样认为。他说，目前走出去的首先是一批技术制造的公司，它们的队伍建设和队伍构成往往都是理工科的大学生，对人文的东西和队伍的建设还是较为忽略的。企业应该要以品牌的管理而不是简单的牌子管理为目标，这样的职业人才才是潜力比较大的。而一些软件上的问题，比如语言过去再学也可以。中兴公司派到非洲的高管刻苦学习之后已经掌握了阿尔及利亚语、波斯语等。这就说明语言只是很小的障碍，国际化经理人注重的素质应该在跨国管理和文化融合的能力上。
文化传递的问题一直是刚刚在外站稳脚跟的中国公司及其高管被困扰的问题。母公司的风格传递很大程度上是靠人进行。总公司外派的负责人，语言、行为都代表总公司的价值观。第二的载体是文字文件等。第三是管理体系，人事制度、财务制度，都可以体现总公司的价值观。在政策规定下摸棱两可的细节可要靠人来调节了，例如加班的处理，国内和国外就有极大的不同。杨大跃从自己的经验来说，外企比较注重工作时间外的人权，加班一定有工资方面的补偿，而国企就比较注重灌输责任感，加班一般是无偿的，这就存在一个文化调节的过程，杨说，这在某种程度上更像一门艺术。
公司文化也是很重要的因素。企业文化和价值观是否适合也对高管至关重要。就算公司文化大环境好，如果在个别部门与经理有矛盾也留不住人。TCL在印度分公司的销售经理曾经是LG印度分公司的。虽然目前LG和三星在印度本土已经占据首要市场，但是他很喜欢TCL的公司文化，于是一留便是数年。盖洛普咨询公司曾对IT业人才做过最想去哪个公司工作的调查，名列榜首的硬件是IBM，软件是微软。因为它们有文化上的很强大的吸引力。中国公司的文化建设还是处于劣势，如果形成了吸引人才的公司文化，企业的跨国生存首先可以吸引大批有识之士。
重赏之下必有勇夫？
企业进入国外市场，必须要一个小而精炼的组织结构。当初帮助公司在国内市场打天下的老臣派出去失败率很高，但在当地寻找合适的经理人又很困难而且成本也很高。长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。中国企业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，使得中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。
决策前移的机制——做决策的过程一定要从下而上。不然经理人在中间会像“夹心饼干”一样被限制死。职业经理人要有沟通能力，了解总部需求，把其中元素挑出来并转换成具体部门能够理解的具体问题，这样职业经理人就能把两方面沟通，把两方面挂钩。在和总部谈的时候，要有能力把大家的要求做一个归纳，这样反应到公司总部才有说服力。
一般来说，外派人员只是国际化的前奏，中国企业必须努力吸引国外优秀人才，这也不仅仅是一个简单的“挖角”问题。虽然国外经理人并不排斥、有的甚至是向往到优秀的中国企业学习全球化的经验，但是中国公司往往没有给他们渴望的讯息。吸引全球化人才也不是简单的“重赏之下必有勇夫”， 他们往往强调自我实现，这样就要给他相对大的空间。经理人国际化好比一支乙级队要请一个非常著名的甲级队的教练，甲级队的教练不能只考虑钱的问题，因为他会考虑他的名声会不会因为带着甲级队而大涨，或者是因为救场而砸了他的饭碗。所以首先中国公司要承认自己是乙级队，要杀进甲级队的比赛场，你想圆奥运的梦，请了一个国际的教练，首先你要意识到你要倾听和学习。
人力资源研究专家分析，员工离职和企业吸引员工的主要原因不是因为薪水，而是由于职业发展前景所在。中国公司尤其要注意，薪水福利固然是一个很大的吸引因素，是根据每个国家或者地区的GDP和经济发展水平而具体定制的，在很大程度上只是一个表示平等弥补牺牲的信号，职业发展前景才是最能够留住优秀高管的原因所在。就是说，这段工作经历必须对他的职业发展有好处，并可以为个人简历添上辉煌的一笔，才能吸引并留住海外的高管人员。
中国那些急于打下国际市场的公司们不妨吸收联合利华和IBM在全球招聘、培训和保留员工的经验，他们第一步就是要结束对公司所在国人员的偏爱。这就意味着国外的经理应该有相似的薪水、福利和红利，并且在海外招聘时要投入和本国招聘一样多的努力。
第二，跨国公司要分辨出哪些是对全球业务成功最重要的职位——这些职位为公司的“生命线”。联合利华公布了大多数岗位所需要的大致轮廓，这些是经理们必须有的要求。IBM公司的技巧组6个月修改一次职位描述，以便高级经理们知道哪些技巧是必需的，哪些技巧是已经掌握了的。
为了解决接班人这个棘手的问题，专家建议“生命线”上的经理人应该推荐最多3个候选人，这些候选人能在一周、三个月或者一年内接管职务。联合利华和IBM都建立了国际人才数据库，这些数据库能在数小时之内在全球为每一个岗位提供人选。
另外一个建议是要重新思考对经理的粗糙分类: 活动的和固定的。专家设计了一个流动金字塔。金字塔顶部是“GLOPAT”经理——他们经常因为短期或中期任务而旅行。接下来是那些准备到世界各地办公的经理，但他们通常执行的是中期任务。再接下来就是那些喜欢在区域间旅行的经理; 再往下就是那些想留在总部，但是时刻准备参与跨国项目的人员。金字塔的底部是那些在各自总部办公的专家和一般的经理。
这个金字塔要经常进行短期补充，因此把对总部很熟悉的高层管理人员和对本地更熟悉的管理人员配对，这对一个新兴市场很有用。
海外人员持续发展之路
中国领先企业海外经营成功的关键在于培养和引进业务能力强、通晓外语以及国外文化的经营管理人员。长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在罗兰.贝格公司的调查中，受访问企业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。然而实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营的非常关键的因素。在这方面，中国企业主要存在以下问题：
>在发达国家目标市场，如北美以及欧洲，由于中国企业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。
>人员调动过于频繁，既不利于人员的成长，又影响企业的发展。
>具有丰富国际经验高级管理人员的比例较小/外国专家担任顾问的比例较小。
为解决这些问题，罗兰·贝格认为中国领先企业可以从两方面着手——
一是着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的管理和业务骨干。高素质的复合型人才可以通过内部员工国外培训、高薪聘请国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳，并建立人才储备库，采取有效的激励措施，充分发挥国内人才在海外经营中的作用。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。
二是借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。公司应该将少量管理人员派往东道国，而大多数管理和经营则雇佣当地人来完成。同时也要善于利用东道国的人才资源，从而更好的适应东道国的情况，提供适销对路的产品和服务。许多海外企业的经验表明，应当尽快实现海外企业人员本土化。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易的为海外企业开辟当地市场。以台湾明基为例，在大陆经营品牌两年之初营业额就已经近3亿欧元，正是归功于其大量招募本地人才，尊重本地文化，努力推进人员本土化。
如何做好国际化第一道考题？
与芝加哥商学院亚洲校区EMBA项目执行总裁Beth Bader对话
姚袆|文
GE : 大家往往把人才国际化，也就是寻找优秀的跨国企业管理人员看作企业国际化的第一道考题，那么，跨国经理人到底需要什么素质？
Beth: 首先是沟通的能力。第二是与其他的小组一起工作的能力，这需要一个文化的理解和沟通。我到不同文化的国家的时候，也感到一定程度的困难。所以这就需要有非常多的实践机会去理解并在文化中进行沟通。另外还有重要的一点，应该学会倾听。有时候可能字面意思里面隐藏着、蕴涵着文化内涵。所以也是要求他们有非常强的理解沟通能力。
GE : 中国走向国际化的企业经常遇到这样一种情况：总部派出去的人更理解公司内部文化和运作流程，海外招聘的人更熟悉当地情况。当完美情况不能出现的时候，如何选择？
Beth: 我想作为策略来说，派出去的人确实要熟悉公司文化政策。开始的时候最好是从公司总部派出人去，挑选谁去也要非常小心，挑选的过程也要非常严格，另外给这个人跟人交流和沟通的机会和培训。两年后就可以在当地进行招聘，然后对当地人进行培训，慢慢让他接替总部人的位置。因为从长远来说，管理人员应该是当地人担任比较合适，能够成功本地化的企业是能够更好的在竞争中胜出的，更成功的。
GE : 在招聘时，中国公司可以用哪些方式来吸引海外的经理人才和专家？
Beth: 招聘到优秀的国际人才对于许多国际公司都是头疼的事情，不仅仅是中国公司。很多公司在高层的国际人才的寻求上就求助于猎头公司的服务，但是现在从供求关系来看对有经验有技术的人才的需求是超过供给的。在世界上很多国家的公司想雇佣外籍高级人才的时候，要提供有吸引力的职位。一是好的薪资福利待遇，一是很好的职业发展前景。
通常来说派人去海外的时候他的薪资福利一般来说是比较高的，因为他离开总部，对职业生涯的发展往往是一种牺牲，他可能失去了往更高职业发展的一种机会。为了弥补这种损失，一定要给他更好的职业发展前景。这种选择是很难实现的。美国有一句谚语是out of sight,out of mind，不在身边的时候机会也得不到了。为了能够说服员工被派到海外，一定要给他一个好的发展前景，使他觉得这样是值得的。
另外还有一个好的说辞是，可以去外面增长一些经验，这也是一个双刃剑，因为可能你先培养好他以后，他就跳槽了。所以公司派出人的时候需要做非常细致的工作，一方面要引起他去海外工作的兴趣，另一方面要能够留住他，当然大部分人还是希望回国的，毕竟社会关系和家庭都在国内，但是也有一些人希望留在国外。所以派出去的一定要做好两方面的工作。
GE : 中国公司目前还是一些品牌处于比较劣势地位的公司，它们怎样提高自己的品格，增加对外国优秀人才的长期凝聚力？
Beth: 的确，目前中国公司处于一个劣势地位，但是还是有一些办法来改变这个局面的。实际上有很多人还是愿意加入中国公司的，但如果一个中国公司想要雇佣外籍人员的话，需要提供一揽子的待遇给他，薪资报酬要等同类似，第二他们加入中国公司并不注重是否国际大公司，而是看是否值得把自己的时间投入其中，对他的职业发展有什么好处。潜在的人员有一些信息，把他今后职业发展升迁的前景等方面的信息传递出去，为个人简历添上辉煌的一笔。
GE : 芝加哥商学院等这类商学院是否可以为中国跨国公司培养和寻找杰出的管理人员方面提供什么帮助？
Beth: 首先我们是为企业员工提供教育的商学院，现在的市场环境来自中国的需求明显增多，我们提供的培训可以使员工适应海外职位的要求，无论是他们在不同文化环境中工作还是与不同文化的人打交道的时候。
获得国际化教育是非常重要的，在工作中你要与不同国际背景的人打交道，而且也会提供一个共同的文化教育的背景。