勿将今日伙伴变成明日对手

中国市场已经成为国际采购的天堂，但是进行采购的跨国公司也必须治，在中国的合作伙伴，可能会在一定程度上阻止自己进入中国市场。

众所周知，目前世界市场上销售的消费品，诸如电子产品、鞋类、纺织品、家具等都打上了“中国制造”的标志，但是在中国生产或是从中国购买工业品能得到更为丰厚的利润。因此，国际公司为了提高投资回收率而把中国的低成本制造商转化为合作伙伴。但是外商只参与了一半的中国出口业务，其余的则是一些国内的企业或是通过他们在海外的分销网络直接销售，更多的则是通过OEM、ODM，或是合约形式，为国外客户贴牌生产。
　　
大量节约成本的潜在商机促使很多企业采用从中国采购的策略。根据所采购的产品或者部件的不同，即使一些附加成本有所增加，还是有20-40%的成本可以被省下来。中国的一些制造行业，如模具、工具、电气设备、汽车零部件行业已变得更加有效，在技术上更为成熟。因此对于国外的投资者就必须考虑这样一个问题，究竟是应该在中国建立一个独资企业，还是寻找一个具有低成本优势的本地企业作为其在全球范围经营活动的主要供应商。
　　
在PVC模具注塑行业中，有一家知名的建筑材料制造商就采取了后一种方式，这家企业关闭了在加拿大的工厂，然后从福建的一家中国工厂进行采购。中国的许多注塑模具制造商早些年为了追求获得西方的生产技术而进口了许多先进的设备，因此中国的PE和PVC部件的生产商可以提供相对比较先进的技术，但同时又能节约高达40%的成本。
　　
法国汽车零部件厂商Valeo预计其上海采购中心采购产品的价值在三年内将从3亿欧元增加至10亿欧元。Valeo的最终目标是到2010年70%采购的商品将来源于具有成本优势的国家。中国将成为全球汽车零部件采购的中心。

中国“世界工厂”
　　
虽然中国的劳动力比西方国家便宜20-30倍，而且中国企业又属于劳动力密集型企业，但是纯粹的成本优势并不是西方企业愿意与中国制造商签订合同的唯一原因。能够利用本地的人才资源，特别是打入中国市场已经成为在做采购决定中越来越重要的因素。就电子产业而言，将近1/3在中国的国外企业通过中国的合作伙伴采购产品， 但同时也有相当数量的国外企业在中国建立独资子公司进行运营。只有很少的一部分选择与国内的合作伙伴建立合资企业。总之，从中国企业直接采购是确保可靠、及时供应产品的最好的方式，也无需为中国企业经营活动投入大量资金。

中国OEM企业的远大计划
　　
对于国外品牌来说，这种发展趋势所带来的问题在于以前做OEM的中国伙伴正在用自己的品牌开发国内市场。相对于国外品牌而言，他们可以提供质高价廉的商品。因此，国外品牌将其中国供应商局限在OEM的圈子里将会阻止自身进入中国市场的步伐同时又壮大了其竞争对手的实力。具有讽刺意味的是这种情况使国外企业陷入一种进退两难的境地，如果停止从中国采购，将有可能失去较高的投资回收，其在快速发展的国内市场的发展潜力也可能遭到威胁。

中国企业正开始酝酿未来计划，从做OEM订单中学习经验并在国内建立自己的品牌，从而把过去的国外客户拒之于中国市场的大门之外。电子和汽车零部件行业也有类似的发展趋势。有时中国企业只是利用无经验的国外伙伴作为发财致富的工具。在此举一个例子，在广东有一个中外合资企业，外方向中国采购低成本的玻璃部件，但是由于缺乏管理上的控制使得中方的总经理在合资企业（制造商）和客户（中方母公司）之间建立起了一个中间企业。因此，这位总经理可以通过把产品销往这个伪造的客户公司再转手而获得利润。
　　
那么，国外企业该采取什么措施，能在利用中国低成本优势的同时防止中方合　　作者占取未来潜在市场呢？
　　
    方法一：建立自己的采购基地
　　
最简单但必须的一步是在内部调拨资金为采购活动在中国建立起一个代表处，负责联络中国供应商。越是复杂的零部件，对技术的要求也就越高，办事处本身对质量控制、工厂审核和技术支持的必要性也就越大，而不能依靠一个贸易公司、代理商等中间机构。从战略的角度来看，工厂审核可以暴露出供应商的意图、未来计划、总经理的背景和公司的组织结构。
　　
    方法二：出于竞争优势考虑收购供应商
　　
尤其是当国外企业意图在中国建立全球生产基地，与其供应商的结合将是一个可供考虑的选择。因此，可以用合同来约束中方供应商，包括根据其产量买断该供应商的计划，这样可以使国外企业逐渐取代其中方合作者。如果中方企业早已在中国市场上发展了自己的品牌，而外方正寻求进入中国市场的途径，尤其是当中方已经建立起分销渠道，那么可以考虑收购该企业。
　　
     方法三：购买第二个品牌以赢取市场份额
　　
将自己定位在拥有两个品牌，一个自己原有的高端品牌，一个中国品牌，以期在开拓中国市场时同时获得利润和市场份额。尤其是当一个国外企业将其高质量产品打入中国市场时，经常会发现市场呈金字塔形，中高层的市场潜力最大但是也是最难打入的。在这种情况下，许多国外企业只得对自己的整个产品或是部件做修改来适应市场要求，因为在中国市场打价格战，往往在还没开始之前就注定是失败的。
　　
这种方法的最大问题是两种品牌在将来的融合。由于主要品牌承受着巨大的价格压力，中国品牌在该市场中占据高份额的潜力远大于其主要品牌，因此它可能在市场中赚取更大的利润。因此，企业不久就会陷入两难的困境：大力推广自己的主要品牌而放弃能带来巨大利润的中国品牌或是采取一种两个品牌模糊不清的产品定位，而这两个品牌在价格和质量上也会逐渐的靠近。
　　
     方法四：分散供应商风险
　　
开拓更多的采购选择性: 寻找更多的供应商伙伴以保持低价和防止供应商累积资金并投入到研发和设备投入中。此外，同时采用多个供应商可以降低国外企业向中国市场泄漏其关键技术的可能性。举例来说，一家生产起重机的厂商把生产零部件的业务分包给四个供应商，然后在上海的独资企业做最后的装配。这种策略阻止了中国厂商了解整个成品部件的情况，并使该国外公司在向美国出口时获得成本上的竞争优势。
　　
     方法五: 进军中国市场
　　
与其通过合作来进入中国市场，不如主动发动进攻。就打入中国市场而言，目前最受青睐的策略是成立独资企业加上全权控制的市场分销渠道。其原因之一是：在许多行业，国外企业要想在中国参与生产或销售活动必须通过与中方合作的形式的法律相关规定已经被废止。其原因之二是： 这种方式避免了关键技术流失。总而言之， 这应是进军中国市场的首选之道。
　　
除上述方式，中外合资也是可选之道。不过为求安全保密，外方应独揽市场销售和产品开发的权利，将合作仅限于产品生产。
　　
中国市场与其经济环境可谓生气勃勃并且变化多端， 所以外来的买家和生产厂家要随机应变才能化险为夷。 因为中国工业是多元化发展的， 所以它不止是个低成本采购中心，也是一个市场，尤其是对工业商品而言。为此外资企业必须寻找方式来控制廉价OEM的生产和销售，以免让其转化为通向中国市场的拦路虎。（作者为德信管理咨询公司高级顾问，中国瑞士商会（SwissCham China）董事会成员。本文由中国瑞士商会主办的《桥》杂志授权发表。成立十周年的中国瑞士商会旨在为全球市场发展提供商务支持，将与本刊合作推出系列文章）