创造价值：作为母公司的战略管理

一个个新型民企集团轰然倒下，他们到底需要什么样的集团层面战略才能在规避多元化陷阱的同时，避免在宏观调控中陷入结构性衰退的命运？

又一个大型民企将轰然倒下？
　　
在经历了国内媒体及产学界旷日持久的质疑后，加上新近会计行的请辞以及监管部门的调查，中国最富争议性的民企集团格林柯尔系已是风雨飘摇。
　　
据公开资料，从白电到汽车，格林柯尔创始人顾雏军控制的企业群就有二三十家之多。以这些企业为基点，以复杂的股权关系为线，顾搭建了一个庞大的财富迷宫。弄清楚这座迷宫的架构和行走路径的难度，并不亚于已经倒下的德隆。
　　
为什么悲剧会一再重复？核心产品和技术的悬疑、公司业绩以及收购资金来源等问题当然是舆论最容易探究的源头。但这样的探究忽略了这样一个最基本的拷问：中国那些新兴的以资本为手段去整合产业的多业务（Multibusiness）民企集团，到底需要什么样的集团层面战略（Corporate level strategy），才能在规避常见的多元化陷阱的同时避免在宏观经济调控中陷入结构性衰退的命运？
这个问题看似简单，但指向却甚为关键：集团总部的驾驭能力。毕竟，一个多业务集团与一个基金经理的投资组合的惟一区别就是作为母公司的集团组织架构的存在。

迈克尔·波特的四个战略
　　
事实上，如何管理母公司这个难题也曾困扰过欧美的大型跨国企业。1980年代，一些大型跨国企业的多元化努力纷纷宣告失败，比如艾克森石油公司进军办公用品领域和可口可乐收购哥仑比亚电影公司的举措。反思后的结果便是“不离本行” （“sticking to the knitting”，汤姆·彼得斯和罗伯特 ·沃特曼《追求卓越》）概念的提出及广被接受。
　　
作为进一步思考的结果，1980年代迈克尔·波特把经济学结构学派的结构一行为一绩效模型（structure-conduct-performance model，简称scp模型）引入战略管理，提出了竞争战略理论，把产业分析的竞争力量模型（competitive forces model）分为五种：供应商、竞争者、购买者、潜在进入者、替代品。并在此基础上，提出事业单位(business unit)层面的著名的一般竞争战略（generic strategies），即成本领先战略、别具一格战略和集中战略。
　　
而对于集团公司层面的战略，波特提出了三条测试的标准，以确认新的事业单位能否真正增加股东价值。即吸引力测试（attractiveness test，目标行业必须在结构上是有吸引力或者能被改造为有吸引力）、进入成本测试（cost-of-entry test，进入成本必须不能动用所有未来的利润）、相得益彰测试（better-off test，新的事业单位必须获得它背靠集团的竞争优势，反之亦然）。
　　
而对于如何管理公司的多业务，波特在1987年也提出了四个重要战略，即资产组合管理（Portfolio management）、重组（Restructuring）、转移技能（Transferring skills）、活动分享（Sharing activities）。

·资产组合管理
大公司无法再以专业管理技术而占领市场，因为缺乏对产业的特定经验和知识，经理人不可能做好管理工作。通过结合新技术、扩大销售渠道、改变规则等方式，可以使集团里的各事业单位间互动关系越来越密切。采用资产组合管理战略的公司并不能为底下的事业单位创造多少真正价值，因为这些事业单位大多各自为政，集团很少干预。因此，这个战略的逻辑就取决于集团识别价值被低估的收购对象的能力，以及善于把握机会从而把旗下事业单位以较高溢价出售的能力。
　　
·企业重组
企业重组策略着重在尚待发展、有问题或受到威胁，已经面临重大转变门槛的组织与产业。需要管理团队的角色不能简单地像银行和各事业单位的审核者，而是需要对被低估的公司或需要剧烈转型的产业有独到的洞察力，即使对崭新或不熟悉的行业中，也要具有可以让事业单位改头换面的洞察力。
　　
·技术转移
技术与竞争的发展，将许多行业的个别活动，从制造销售到会计等价值活动（Value Activity）连结在一起，形成一个集合体，造就一个强有力的竞争优势，并创造出来综效的关系形态: 首先是企业在相似的价值链间的技术和专业转移的能力，另一个是共享活动的能力。技术转移能带来竞争优势的三种条件是：各事业单位的活动类别足以共享专业知识；技术转移涉及到对竞争优势具有举足轻重地位的活动；对接收技术事业单位而言，技术转移代表一个重大的竞争优势来源。
　　
·共享活动
共享活动要求事业单位分享共同的功能部门，诸如研发或销售渠道。共享活动的能力是集团策略的有力基础，因为共享可以降低成本与提高差异化，从而强化各事业单位的竞争优势: 当企业达到经济规模，并提高使用效率或缩短学习曲线，共享会降低成本；分享也能提高差异性的潜力，因为共享允许活动整个重新设计，并戏剧化地提高竞争优势。
　　
当然，对可共享的功能进行认定分配，需要一定程度的协调决策。

母合优势战略
　　
到了1990年代，西方理论界进一步达成共识，认为集团层面的战略应该对以下两方面发挥决策作用。首先是要决定选择哪些方式，比如是完全控制、少量持股、合资经营还是合作经营，来向哪些行业投入资源。其次是要决定集团母公司如何对旗下业务施加影响力，并处理好与它们的关系。
　　
对于第一种决策，其本质与一家小鞋店决定开一家箱包店没什么区别，即都要决定公司资金和管理的投向。而第二种决策，实质也和一家小规模制造型企业决定改变预算流程并建立专家规划队伍并无二致，即公司的中心机构如何影响和联结旗下业务。
　　
遗憾的是，对此基本问题，现在仍有不少的公司没有拿出漂亮的答卷，它们大多认为，集团层面的战略只是各个业务部门战略的汇总，然后再加上一些一般性的目标。这表面看起来是整体战略，但实际只是集团总任务的说明，而这种简单相加做法的最大恶果是，很有可能使各个业务子公司的经理们不知所措，不清楚集团这艘大船到底要驶向何方。
　　
在弄清楚集团母公司战略的要素之前，不妨先看看集团母公司到底应该起到什么作用呢？毫无疑问，它应该成为整体战略决策的中枢。由于集团母公司并无客户，也不直接创造利润，有时它就像横亘在股东/投资人和业务子公司之间的中介机构。因此它必须证明，在母公司的统一领导下，各个业务子公司会比其作为独立实体时表现的更好，而且母公司还能创造足以补偿其成本的价值。
　　
除此之外更重要的是，集团母公司还必须证明，自己不仅能创造某种净价值，而且还应该力图获得“母合优势（parenting advantage）”，即可以指导有关公司所属业务性质的决策，以及关于集团母公司结构、活动和关系的决策。即，不仅要让旗下子公司不仅比其作为独立实体时表现的更好，而且还要比在任　　何其他母公司属下表现的更好。
　　
这就需要母公司与其业务子公司之间创造一种默契或者契合，而这也是创造价值的关键所在。例如一家母公司的控制体系和其管理团队非常适合从成熟业务中套取现金，而且对非盈利性的增长有很强的抵制力，但对促进高增长的技术型业务之间的联结不那么合适，这时候如果母公司有意在技术型业务中得分的话，就必须适当改变以前母公司在某些方面的运作模式，以适合子公司对新业务的要求。
　　
另外，在寻求机会方面，母公司要成为创造价值的行家，就必须专注于某些机会，同时置其他机会于不顾，它必须拥有某种于其业务特别有益的独特特征，这些特征也必须与旗下子公司的业务相契合，否则不仅不能创造价值，还会破坏价值。
　　
因此可以看出，集团母公司的战略应该包括两方面，一是关于业务组合的决策，涵盖了收购、剥离、联盟、业务的重新定义和新企业的建立，这样一系列改变业务构成的重大问题——这决定了它们应该具备什么样的特征和寻求什么样的机会。一是母公司自身的决策，包括如何构造公司和管理层级和架构、总部雇佣什么样的经理人、以及采用何种规划和控制系统等等——这些决定了母公司的特征以及其与业务子公司的契合程度。[---分页标志符---]
　　
这两种不同层面的决策组成了集团母公司战略的基本内容，然后集团母公司会根据竞争对手、外部环境等情况，不断修订改进，形成良性循环。

·三种母合风格
各个不同的集团母公司战略千差万别，按照母合风格（parenting style）来划分，它们可以归纳为三类，战略规划型（The Strategic Planning Style）、财务控制型（The Financial Control Style）和战略控制型（The Strategic Control Style）。战略规划型母公司在制定计划和开发战略方面深度介入其业务子公司，并强调长期目标和控制过程中的内在竞争动态; 财务控制型的母公司将计划和战略开发的职责授予各个业务子公司，并对其实施严格、注重短期利润目标的控制; 而战略控制型母公司则介于以上这两种风格之间，试图寻找中庸的办法。
　　
战略规划型
此风格的母公司的控制过程强调业务的长期健康发展，并将其视为头等大事。由于运营计划或者预算被当作业务战略计划第一年的详细规定，比照短期财务目标的业务评估则被视为更为广泛的整体业绩评估的一个组成部分，其结果是，月度财务被认为是不重要的，只要母公司确信业务子公司在正确执行战略。
在欧美等西方国家，采用这种风格的公司已经越来越少，而且一些早期的拥护者已经开始逐渐放弃这种风格，如IBM决定将其业务单元分开，使之成为许多相对独立的实体。同时削减总部的人员以及其影响力，并对业务单元提出更多的利润要求。英国石油公司（BP）也在紧缩公司一般管理的费用支出，消弱总部影响力，从战略规划转向战略控制。
　　
但这不意味着此风格没有市场，壳牌和佳能都是奉行这种做法而取得成功的公司。
　　
财务控制型
此风格的母公司将计划较为彻底的放权给业务子公司，其控制过程完全集中在财务目标和成果方面，这是业务子公司必须履行的“合同”，不能按时完成则不能被接受。而业务子公司的总经理的职业生涯和奖金也严重依赖于其完成目标的能力，无法完成则有丢掉工作之忧。因此有可能会导致这样的局面，职业经理人对其子公司的认同感高于整个集团。
　　
在欧洲这种风格的公司不多，日本也很少见。美国在1980年代通过一系列杠杆收购（LBO）案，这样的公司繁荣过。整体而言其好处是，拥有强激励的管理团队，同时对最佳利润率的实现和业务现金流有高度的个人责任感。
战略控制型
　　
此风格的母公司将权力下放后，仍保留对业务子公司决策进行核准和评价的权力。因此业务子公司有自下而上推动战略、计划和建议的责任，但母公司也会发起某些主题、动议或者提出某种目标，而且只会批准那些能够使战略和财务目标形成适当平衡的建议。这类公司总部的职能部门主要作用是支持母公司的工作，但也会包含一些面向业务子公司的职能中心和服务部门，业务子公司是否采用，则根据自身情况。
　　
在控制过程中，母公司会特别强调财务目标的重要性，但也会关注战略进程和战略目标的发展情况。通过这种方式，此类公司在财务和战略目标中寻求平衡。
　　
这类公司目前在全球商界最为流行，尽管要实现良好运转也非易事，但是还是有如通用电气、爱默生这样的成功例子。

·母公司如何创造价值
三种不同风格的母公司策略不同，但是他们都必须考虑的问题是，如何为业务子公司创造价值，而不是破坏价值，同时也要创造补偿自身成本的价值。一般来说，价值创造可以通过四种方法：单独影响（Stand-alone influence）、联结影响（Linkage influence）、中心职能和服务影响（Central functions and services）和整体发展影响（Corporate development）。各公司应该根据具体情况选择适合自己的方式。

单独影响
其前提是母公司的影响能够优化各业务子公司的战略并改善其业绩。作为股东和投资人的代表，母公司检查各独立的业务子公司是否有称职的管理人员、合理的战略和规划；为支持这些战略而配置资源，监督并确保计划执行。但这种影响有可能是积极的，也有可能是消极的。它可以成为各业务子公司增加价值和改善业绩的源泉，也可以通过不当的影响和管理费用的超支导致不良业绩。一般来说可以通过正确的人事任命、预算控制、战略审核和资本投资四个方面来避开负面影响，达到目标。

联结影响
除了单独影响各子公司外，母公司还可以鼓励和要求子公司之间更加密切的合作，此即联结影响。其可以采用的方式包括供应政策、转移定价机制、跨单位的任务小组、奖励与评价系统、人员轮岗、总部政策或者指引、裁决程序、总部专家、鼓励经验共享和论坛及直接信息交流等。
　　
该影响同样可以成为增加价值和改善业绩的源泉，但如同单独影响一样，母公司也可能通过不恰当的干预和过高的管理成本而毁损价值。如决策过程过长、不适当的妥协等，都比单独直接的管理造成的失误更大。

中心职能和服务影响
各个母公司的规模、部门构成和中心的职能、服务部门所占用的费用都不一样，但是在绝大多数公司中，总部的人员费用往往都占据母公司相当大的成本，此时就需要这些职能和服务部门对子公司创造更大的价值，以补充自身消耗的价值。
　　
一种做法是制造服务部门参与公司所有活动，并对活动后的改进机会提出建议。另外一种做法是让总部的一些技术人员能保证技术在公司所有业务单位中共享，最后还必须让财务、法律、人力资源等部门的人员持续跟踪专业知识，并将之传播到整个集团的各级职能部门。
整体发展影响
　　
此方式不同于前三项，因为它改变着业务组合的定义、本质和数量，比如并购是母公司视为整体战略发展的关键一部分。此外该方式关注的是母公司作为主要行动者和推动力的决策。母公司决定应发展哪些业务，以及这些业务如何被界定以及如何构成。因此这些决策的主要推动力来自于负责业务的管理团队。

·业务组合的决策
对职业经理人来说，如何将上述创造价值的方式转化为可以操作的计划决策，包括怎么样为业务组合挑选业务单位，购入什么样的业务，卖出什么样的业务，投资什么样的新业务，建立什么样的联盟等，都是另一个关键所在。
　　
在母公司能发挥母合优势的同时，职业经理人也要对这些业务做出判断，看业务中的机会是否和母公司的特征契合，是否能创造实实在在的价值，以及它们之间会有哪些不吻合之处，这些不符合的因素会造成多大的价值损失。这些业务可以分为核心区业务、核心区边缘业务、压舱型业务、价值陷阱型业务、异质型业务五类。职业经理人可以根据业务本身和母公司的特点进行分类，并决定处理方式。

核心区业务
该业务应该受到总部的重点关注，因为它对母合优势只会产生促进作用，不会有负面影响。如果未来集团战略并不要求对现有的母合特征进行重大改变，那么集团就可以自信地向核心业务倾斜。如果公司战略需要建立某些新的母合特征，那么就要考虑该核心区该如何划分。
　　
核心区边缘业务
在核心区边缘存在灰色地带，这些业务在某些方面契合性很好，但在其他方面则不然。由于该项业务并不好用精确的指标来划分，因此职业经理人对此要谨慎，应该认识到进入该领域只是一种试验。许多不成功的母公司将不适合他们的核心边缘区业务保留的太久，当它们意识到对此业务力不从心时为时已晚。
　　
压舱型业务
该业务意指不存在重大的改进机会，或者这种机会对母公司未来的方向不太契合，但也不存在明显的错配之处。母公司往往对该业务还有一定的感觉，可能公司经营该业务已经有数年，而且总部的经理人还曾在此业务中干过——绝大多数公司拥有该项业务。此时对该业务的态度是，如果其对其他业务没有负面影响，可以予以保留，但如果是感情因素在起作用，则应该赶快抛弃。
　　
价值陷阱型业务
是指表面看起来该业务具有吸引力，也与集团战略契合的非常好，但是实际在某些重要领域与母公司的特征还是不吻合。该业务的危险在于，当它对母公司的价值毁损时，那些避免这种错配的对手却能迅速创造价值。因此除非母公司有能力通过学习减少或者消除错配，否则应回避该业务。
　　
异质型业务
与预期公司战略不契合的业务都属于该业务的范畴。如快速消费品行业的公司宝洁（P&G）是不可能去兼并一家高科技行业公司的。对此业务，最好不要触碰，如果已经存在，则需要尽早出售。
　　
总之，把任何一组业务单位聚集在一个家公司旗下，母公司必须为之增添价值，而且能够比其他任何可能的所有者增添更多的价值，这就是管理好母公司的关键所在。