甘绮翠：后危机时代：现在该做什么？

金融行业的衰退和随之而来的全球经济危机也许是近期历史上最大的经济破坏力量。尽管金融系统似乎一直保持稳定，而且许多国家的经济显现增长态势，但总体经济环境仍处于高度不稳定状态。

经济学家一直在推测经济是否真正开始复苏，还是将面临停滞、进一步的下降或者“反复波动”。无论处于哪种情况，有一点是明确的：当前的商业环境的复杂性和不确定性日益增强，各组织都面临着越来越强的全球互联、更快的行业转型、越来越多的数据以及快速变化的客户偏好。此外，各组织不断地努力学习如何在数据密集程度日益提高的世界中开展业务。将海量数据转化为信息和洞察力的能力会在企业制订战略时带来明确的好处。然而，这种能力也可能导致数据超负荷，使得企业难以穿越数据海洋获得相关的事实。

随着消费者比以前掌握更多的数据信息，消费者的偏好也加速变化。这不仅影响他们购买什么以及何时购买，而且影响他们如何以及从何处购买。这种信息获取能力已经导致客户更加明智，而且有更高的权限。当前，掌握丰富信息的消费者持续影响各个行业的变化—迫使许多组织重新评估其业务模式。

尽管存在上述日益提高的复杂性和长期的不确定性，企业必须做好果断采取行动的准备，同时足够灵活地在必要情况下调整路线。为了在后危机环境中取得成功，各组织集中围绕以下三个主要目标开展行动。

1、率先摆脱不足

经济危机导致此前日益严重的供应不足的趋势明显停滞，但这只是暂时现象—这一趋势曾经推动全球范围内对有限供应的原材料、环境资源、市场准入、人才和其他物品的竞争日益加剧。在经济危机最严重的阶段，许多资源和资产的价格下跌—甚至有些跌破了其合理价值。然而，价格已经从人为的低谷开始恢复，而且供应不足的趋势将随着经济活动的复苏而重新回来。例如，原油价格从 2009年2月到2010年2月增长了近一倍。企业应快速采取行动，通过获得优先的资源使用权而锁定长期优势，这对于企业的战略至关重要。

企业可以尝试在以下四个方面采取行动而率先摆脱资源不足：确保关键资源的获取；留住最优秀的全球人才；对M&A快速采取行动；利用金融案例实现绿色化。

2、注重生产力和敏捷性

在最初应对经济危机时，许多组织降低成本的作法包括因需求减少而降低产能、裁员、压缩投资和限制自由活动(如出差)的支出等。现在，企业和政府必须从根本上重新设计运营及关键流程，更加注重成本效益，从而提高生产力，并提升支持增长战略的敏捷性。

在后危机环境中，成本效益和效率比以前更加重要。组织一方面受到有限的客户预算的制约，而另一方面面临着激烈的全球竞争。与此相似，政府面临着收入降低以及对服务的需求提高的挑战。对于以更少投入获得更高产出的需求将继续提高。

后危机时代，持续的不确定性也对敏捷性提出了极高的要求。组织必须随着更不确定的需求灵活地伸缩，以适应快速变化的客户要求和市场机遇，并且最大限度减少未使用的产能。企业更需要提高敏捷度，以应对互联的价值链中不可预期的问题和瓶颈—从供应商、合作伙伴直到客户。新环境为企业显著提高生产力和敏捷性提供了主要动力。

3、寻找有针对性的收入提高方法

经济危机显著地改变了客户的购买模式。信贷紧缩和预算限制意味着客户从价值角度考虑购买什么以及如何购买。需求的增长已经从债务驱动的成熟市场向新兴市场转移，而在这些新兴市场中，消费者的购买优先级与成熟市场不同，为企业带来了新的机遇。

在这个新的经济环境中，企业必须寻找有针对性的创收方法。过去依赖总体市场增长推动收入提高的增长战略已不再可行。企业应寻找新的收入增长点：宣传价值认知型产品；提高营销、销售和服务效率；让客户参与到数字化渠道中；建立政府合作关系。

（作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长）