[方法论]全球搜星

不久前，国内一个大型化工企业的老板找到我，问：“我们在3年内要并购好几家国外企业，在人才方面应该怎么来配合？”

这家企业的名字我不便透露，在中国它是化工行业的老大，在国际上也是该行业的领先企业。它的下一步棋便是国际化，以实现产值从几十亿翻番到几百亿。现在，这家企业已经买下捷克的一家国营企业，在接下来的两三年里还要并购好几家国外公司。在国内，很多高素质人才愿意到这家企业工作，但是它在全球经营人才方面却几乎没有任何储备。

我举这个例子是想要说明，中国企业走出去往往是通过并购国外公司，但是在并购完成之后却没有合适的人才来经营管理，最终导致资源浪费、造成损失。在国内经营地非常成功，但在走出国门时往往因缺乏合格人才而受到束缚，这是目前许多中国企业面临的共同困扰。

“毫无头绪”是中国企业在面对国际化人才困扰时的普遍感受。这实质上是缺乏一个完善的人力资源战略。改革开放这30年中国的经济发展太快，让中国企业没有足够的时间做好国际化方方面面的准备，这是原因之一。原因之二是，人力资源专业人才的欠缺，对于这个由西方引进不久的概念，中国企业的理论与实践都不够充分。

首先，要了解你的企业需要什么样的国际化人才。国际化人才通常分为管理、销售、法律、语言这几大类，招聘哪一类取决于企业走出去的战略，即哪些业务或部门要先走出去。例如，东软、联想在国外并购了公司，就需要配备管理、法律这一套班子；华为在海外直接销售产品，人才就偏重于销售与语言类。

其次，企业需要更多地宣传自身，塑造全球化雇主品牌。这样才能吸引更多人才来应聘。有针对性地通过媒体、自身行业涉及的海外华人协会做宣传往往可以很快打响品牌。同时客户、员工的满意度也能为企业带来口碑效应。中国企业的优势在于所在市场空间大、机会多、挑战也大。一旦品牌做起来了，中国企业选择人才的余地就更大。

最后，需要企业的人力资源部门建立起一个完整的人才体系，包括招人、用人、育人与留人四个层面。

招聘之前企业要拟定出清晰的招聘标准。对于走向国际化的中国企业来说，文化匹配与领导力是最重要的两个标准。前者包含价值理念和职业道德，决定了人才和企业能否互相认同并融合。

企业是否该为在外国聘用的员工提供更高的薪酬？这取决于人才的稀缺性，稀缺程度跟薪酬级别成正比。另外要考虑到其他因素，比如外籍员工的保险体系和中国不一样。总之，要做到公平，但不绝对一致。一个有凝聚力的公司氛围主要还取决于一线的销售经理、二线的办事处经理的管理方式，他们的影响面大，与客户接触最多，还是公司未来高管的储备人才。

从外部招聘的成熟人才最终可能会留下来，也有可能离开。不管哪种情况，他们可以发挥的阶段性作用是，帮助企业度过在人才储备上没有做好充分准备的这段时期。从外部吸收“新鲜血液”与内部培养相辅相成，早期外部招聘更多，成熟后则是内部培养更多。

招聘国际人才时，文化冲突与欺诈是最常见的两种风险。一个完善的人才体系可以通过招聘之初的检验来减少风险发生，在处理意外情况时也有章可循。要建立这样的体系当然不容易，不过一旦有了，就是难以复制的核心优势。

（作者邓涛为韬达企业发展顾问有限公司创始合伙人、前谷歌大中华区HR总监）