尖峰对话：并购创造价值

海外热钱涌入中国最为狂热的时期来到，各种投资基金都表示已经募集到了数亿甚至近百亿的资金，准备把其中的大部分放到中国，中国已经成为这些海外资金眼中的投资圣地。美国国际纺织集团董事长威尔伯•罗斯虽然也是投资热潮中的一员，但是由于他在中国继续延续了其在全球投资的思路——兼并收购钢铁、纺织等传统行业中濒临破产的企业后再进行整合，以重新发现这些企业的价值，这和大部分海外资金只关注中国的新兴产业大为不同——而显得颇具自身的特色。
　　
而在中国本土，作为最优秀的综合投资公司，上海复星高科技（集团）有限公司虽然如其副董事长兼副总裁梁信军所言，在整体投资思路和投资哲学上和威尔伯•罗斯有一些差异，但两者关注的领域和一些具体做法在某种程度上还是有相似性，而这也促成了两者在本次峰会上达成了不少共识。
在他们看来，尽管在中国兼并收购是热潮，但是不宜过于频繁，应该在完全消化吸收某一个项目之后再去开展下一个目标，而这是保证收购成功的关键。


关于投资本地化与国际化
　　
威尔伯•罗斯：中国在制造业拥有非常鲜明的优势。首先中国拥有无尽的资源，中国的生产越来越符合国际上的游戏规则，另外中国有非常高效的生产力以及非常合理的产品价格，同时中国正在不断的培养发展一批又一批的人才。所以中国无疑今后在制造领域还是一个不可忽视的大国。
　　
同时我相信中国的制造业一定是能够为大家提供非常具有附加值的服务。除了制造业以外，在煤炭工业方面我们一直看好中国。首先煤对中国是非常重要的资源，中国有很多的资源还是要依赖进口，但是在煤炭方面完全可以自给自足，我想也许我们可以利用好资源优势和技术，帮助中国一起开发煤炭事业，这样我们可以实现在煤矿资源及利用方面的最大价值。

梁信军：对于全球化拓展，复星有自己的看法。我们认为，在国际上进行产权式的并购整合是我们最后的选择。我们第一步会选择现在把我们在中国的企业标准，跟国际的企业标准统一起来，包括产品标准、服务标准、生产标准，以及和资本市场沟通的标准。第二，我们会尽量的推行资本来源的全球化，从全球的资本市场融资。第三，大量引进国际化人才，帮助我们实现下一步的全球化的战略，海外产权的并购是我们放在最后一步考虑的。
　　
关于宏观调控的影响

梁信军：宏观调控的实际效果，对大的企业，对强的企业都是比较有利的。第一，越来越多的企业像我们一样认识到，钱不是无限、经常性可以得到的。随着发展的形势变化，融资的条件也会发生很大的变化。因此，作为一个企业来说，建设一个多渠道的融资通道是非常重要的。第二，并购一定要保持一定的节奏，不能太密集。如果在并购一个企业之后，没有消化好，产生新的现金流来源，持续并购会对企业造成持续的压力。所以我觉得这一轮宏观调控，对于包括像复星这样已经做到一定规模的企业，包括威尔伯•罗斯先生这样的国际大型企业来说，还是有相当多的机会。
　　
威尔伯•罗斯：我非常同意梁信军的观点，我们现在在中国的投资，我感到非常骄傲的是，中国政府目前是第一个批准了我们能够购买中国湖南某钢铁股份有限公司的股份。我们持股37%，当地的公司自己持股38%。应该说，中国政府在钢铁产业方面，对于像我们这样外来投资者采取友好的态度，我们对此非常的感谢，同时讲到收购兼并，我也同意梁信军的观点，我认为我们不应该太频繁做收购，那样没有时间消化收购以后的结果，无法理顺关系，无法从中产生最大的价值，应该说收购是最大的工具，但对于这个工具只有明智的运用才能产生非常好的结果。

关于投资哲学
　　
梁信军：我们选择标准从两个层面，第一个我们选择什么产业进入，第二个我们选择什么企业并购。在选择产业方面我们会考虑两个问题。第一个问题，根据已有产业的状况，在某一个产业新增投资，我们会尽量考虑对利润或者销售是不是有平衡波动的作用。第二个我们会注意我们试图进入的产业是不是发挥了中国优势，有没有分享到中国的成长，比如我们注意到威尔伯•罗斯先生说，他投资汽配行业是属于典型发挥中国的优势，分享中国成长的行业，我们必须提醒自己看到这一点。
　　
第二个对于并购企业的标准，这一点我可能跟威尔伯•罗斯先生有不同的标准，我们的标准第一个必须是盈利的，而且这个盈利是可以用现金流表述的，是有现金的盈利。
　　
对于进入陌生的行业，我们这个方面的要求是非常高的，普遍会高达35%的回报率以上。对于一些我们熟悉的行业，会适当降低一点。第二个我们对企业的领先性竞争力要求非常高，通常要求它在某一个分支行业当中，要具备成为前三名、或者已经成为前三名的能力。第三个对团队的要求非常高，必须要求企业在稳定的团队领导下，这个团队本身是可以合作的。第四个我们会要求透明度，如果一个企业没有透明度，它的风险是没有办法控制管理的，报表也是不可信的。所以对于具体的企业有这样的四个标准。
　　
威尔伯•罗斯：美国很难做到去买好的企业，只有去买坏的企业。美国一些好的企业很贵，但是中国不一样，我想复星在中国拥有非常多的机会，也能享受比较合理，甚至比较便宜的价格。我在美国为什么总是去盯那些已经业绩非常不良甚至麻烦的企业收购，因为它们便宜，所以在美国收购企业面临一个挑战，你收购的是经营状况不好的企业，你对它们进行重新的改头换面，使它们重新纳入正规上来。因此就这一点而言，我非常羡慕复星公司，因为你们有如此多诱人的机会，具有非常优势合理的价格，收购不错的企业。

关于收购之后的管理
　　
梁信军：对被收购方的管理团队，我觉得最好的办法是首先把他变成小股东，他偿付自己投资的巨额债务，比大股东更加卖力。第二，一定要有严格的约束机制，比如财务总监是我们派的，法务总监是我们派的。第三，要有压力机制，设定的目标必须经过同类的优秀企业严格对标而产生的。我们通常不仅是把企业的总体经营状况跟行业的优秀企业进行对标，我们会把我们每一个经营环节跟行业最优秀的企业对标，这样经营层产生非常巨大的压力。
　　
威尔伯•罗斯：说的很好，其实我们也认为，在管理方面，引进一些绩效考核的标准是至关重要的，在美国我们经常说，有时候可能这个点子主意想法平平，但是执行过程当中执行很好，肯定产生非常好的结果。然而与之相反，有时候如果点子主意不错，执行不好，也许最后一事无成。所以我认为一个企业里面，真正做到成功的运作，是如何把一些好的想法，能够切实贯彻下去，执行好，这是关键。

关于合作伙伴的选择
　　
威尔伯•罗斯：选择合作伙伴的标准，我们一直希望实现35%左右的投资回报率，这是我们的目标。我们希望不断的与我们合作的投资者，能够为他们带来高的投资回报率，以便于他们对于长期的投资始终保持耐心和信心，因此这个方面我们自己本身就把这个门槛定得比较高。
　　
梁信军：我们选择合作伙伴，有三个标准。第一个是专业，我们之所以投资你的重要原因，是因为你是专家、专业人士。第二是可以合作，如果历史文化表明他很难跟投资者合作，我们也会知难而退。第三是相互有增值，你之所以欢迎我加入，是因为我们带来附加价值，但是反过来我投资你也是期望你带来我的增值，我们用这三个方面衡量我们的投资合作伙伴。