2004商业新思维：破坏式创新

在经历了三年的衰退后，全球经济正在抬头。尽管不确定性和丑闻依然存在，但股市已经回归上升曲线，公司的财报又开始超过预期，对于未来，我们可以保持谨慎的乐观。全球化的深度和广度超过了人们的想象，从公司治理到商业信用，我们要为过去的草率轻狂还债; 作为追赶者的中国企业，只有打破既定规则，才可能跻身全球俱乐部；传统的一体化价值链已经被无情的解构，市场关系正在取代所有权关系，竞争的优势将在于每一个环节各自拥有优势，比如我们擅长的制造;客户成为强者，而媒介的力量被分化，网络+口碑胜过密集广告；人力资本已经成为全球竞争的关键，却恰恰是中国最弱的一环。2004，商界需要新思维。

成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者

你一定已经烦透了，你的企业虽然赢利，你却无法预测它明天的模样，你想长大，你想转型，可你放眼一望，已经没有一个行业不被巨头们把握了。
　　
这个年代的生意越来越难做。
　　
这正是台湾晶元光电公司在2000年之前面临的情形。不过，从2000年到2003年的时间里，这家从事LED（发光二极体）行业的公司所赚取的利润已经是之前10年的总和。
　　
发生了什么？
　　
2000年，市场传出韩国三星正在为手机开发中屏幕发光的事情烦恼的消息，李秉杰得知后，立即动身前往拜访三星公司。几个月后，全球第一支“蓝色冷光”手机在三星面世。因为充满时尚现代感，三星一战成名。现在，三星已经是全球手机大厂。而晶元光电的利润也年年翻番——这款手机的蓝光LED芯片正是由他们设计。
　　
“坦白地说，我们很清楚自己的LED发光表现不如很多同行业公司。”47岁的总经理李秉杰说。但问题的重点是，手机对此并不需要太高的表现，而且，消费者两三年就淘汰一支。“三星要的是成本。”李秉杰说。
　　
先不用为晶元光电感慨他们的运气。因为看起来，日本京电公司比它要幸福的多。作为日本原型电路印刷板的龙头，京电不仅在日本市场的占有率高达50%，而且，在1990年代前后，它的产品价格平均要比其他厂商高出近10倍。
　　
为什么京电可以制定比别人高出如此“过分”的价格？原因是，“速度”。
　　
京电的创办人原本在日本国际牌门市工作，长期耳濡目染，培养出研发电子产品的嗜好。他对经常要等待两个月，才能拿到订购的印刷电路板很不耐烦，因此在一九八三年决定创办一家公司，专门制造小批的原型印刷电路板。
　　
为了彰显有别于同行的风格，他提出一个口号：“两天就做好印刷电路板原型”。现在，快速交件仍然是京电最独到之处。甚至地区比较近的客户，一天之内就可以拿到产品。
　　
京电为了应付每天多达两百种不同的订单，它刻意把工厂发挥的产能订在70％，以维持反应能力和快速交货。为了达到快速的特色，京电的每个销售员都随身携带笔记本电脑。他们把客户要求的产品规格，直接传送到公司的生产计划部门。而公司开发出来的专用软件，也把生产程序分成了二十个步骤，计算出大约什么时间可以交货，并把这些资料传送给在客户那里的销售员。
　　
晶元光电、日本京电——它们的发展有什么共同的东西吗？
　　
他们都充分借助了破坏性创新的威力。“成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者。”美国哈佛大学商学院教授，享有“创新大师”称号的克里斯滕森说，“这是市场新进入者最佳的进攻办法。对它们来讲，破坏性创新不是生产更好的产品给既有顾客，而是推出更简单、更便利和更便宜的产品，提供给新的顾客层，或是要求不那么高的顾客群。”
　　
这样的策略其实离我们并不远。比亚迪公司的王传福可能是国内将此理论运用到最充分的企业家之一。1995年，比亚迪介入电池市场的时候，这个行业已经为三洋、松下等日本电池巨头所盘踞。但是王注意到，即使像台湾大霸这样的无绳电话巨头和摩托罗拉这样的手机巨头也面临着行业内激烈的竞争，难以承受成本的压力。王选择了低价策略，以绝对的低价来换取他们对电池供应商的重新选择。并自创了一条以人力居重的生产线。它具有非常迅速的灵活性，当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训即可。这与日系厂商的全自动化生产线完全不同。同时，比亚迪公司自身介入到原材料的每一个环节。
　　
这使比亚迪一进入这个产业，就以40%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。1998年金融风暴席卷东南亚之时，全球电池产品价格下跌幅度在20%到40%之间，比亚迪的低成本优势越发显得游刃有余。如今，在世界镍镉、镍氢和锂离子电池厂商中，比亚迪分别列第2、3、4位。2003年初，比亚迪以2.69亿元收购秦川77%的股权，将此策略又复制到汽车制造市场。
　　
破坏性创新的警示在于，当一家公司走向行业优势地位的时候，往往会趋于维护现有客户的利益。“破坏性创新提醒组织，要做的是对客户有价值的事情，而不是组织擅长的事情。”克里斯滕森说，“对那些巨头公司来讲，这也是它永保青春的源泉。”当核心事业仍持续成长时，主管们就必须经常推出（或购买）新成长事业，否则公司价值将随着成长趋缓而改变。
　　
强生公司就是一个成功的典范，它收购的卫康公司，专门生产抛弃式隐形眼镜。相对于博士伦等传统隐形眼镜公司的产品，抛弃式隐形眼镜也是一种破坏性创新。