搜星

正在招徕国际化人才？请看本刊提供的有效行动指南

当招商银行信用卡发行量超过500万张时，比招行的庆祝活动更热闹的是海峡对岸的台湾银行界——那些曾在台湾中国信托银行信用卡部门任职的高级专业人士尤为欣喜。一夜间，来自内地银行的邀请以前所未有的频密程度挑战着他们对现有职业的忠诚：薪酬开价均在百万人民币以上，职位高出两、三级。

内地银行的热情源于一个经典的成功样本：来自台湾的仲跻伟成为招商银行信用卡中心总经理两年多后，这个仅有四年零十个月信用卡经营历史的银行就成为中国最大的信用卡商。在招行伸出橄榄枝以前，仲跻伟的职务是台湾中国信托银行资深副总经理，该银行曾在台湾信用卡市场上打败了花旗、汇丰等实力强劲的海外对手。

对于身处金融业深入开放背景下的内地银行来说，仲的胜利恰恰证明了国际化运作经验的不可取代——因此，如果说两年前，仲跻伟来到招商银行只是中国银行业引进海外人才的“试水”，那么随后在本土银行发生的一系列动作则堪称一场“人才搜索风暴”。去年2月，汇丰中国区总裁叶迪奇出任交通银行副行长；11月，原荷兰ING银行巴黎分行行长侯德明成为北京银行副行长；而民生银行的作法似乎更为激进，继去年底连续引进三名海外人士担任高管后，今年又将行长交椅交给了前汇丰银行中国区总裁王世。在中国本土银行手里，这一封封漂亮的聘书重若千金。愈演愈烈的竞争局面，日益迫切的国际化趋势，最终落实到如何在具体的处理方式上向西方公司治理模式靠拢——而这一切取决于公司的中高层管理者对西方商业规则的熟知程度。

事实上，作为出海先行者的联想和海尔早就公开表示，中国企业国际化遇到的最大困惑便是人才。而历经辗转，现在，那些开放较晚、曾被视为作风“保守”的传统行业，如金融、汽车、能源、零售等，开始成为猎取国际化人才的主角。

它们或远渡重洋寻找良将，或干脆从在华跨国公司就地取材——和联想从戴尔“挖角”的举动相比，躲在镁光灯阴影下的前者可能更加“生猛”、更加求贤若渴。

“一个大的趋势肯定是这样的。”北京外企服务公司（FESCO）招聘中心经理温沁山表示，以上两种途径是目前中国企业最常见的人才猎取来源。与此相对应的是，在中国市场摸索了20年的在华跨国公司，首次经历人才危机：一项最新调查显示，跨国企业在华中高级管理人才的流动率比全球平均水平高出25%。

25％，意味着外企的人才“浩劫”，与此同时也标志着本土企业正在进入人才策略的新阶段：经过了创业时期的子弟兵战略、引进本土职业经理人高潮之后，一场全球 “搜星”运动正在展开——最受青睐者特征描述：年龄不限，最好拥有10年以上海外或在华外企职业经历，在原公司已担任或候选中高级职位，接受过跨国公司相对系统化的培训，英文沟通顺畅，同时对成熟国际企业的运作方式具有较深刻的了解……

然而，对于那些有意加盟传统企业的“海外”精英们来说，这种转变很可能会成为他们个人职业生涯中最严峻的挑战——这里需要的不仅仅是专业知识和管理技能，更艰难的是怎样迅速适应与过去完全不同的文化氛围。

【注意，目标出现】

１月，底特律美食花园酒店的一个商务厅里，挤进了80多个兴奋的听众，他们多是来自全球各大汽车公司的资深华裔工程师。由于空间有限，来得晚的人们只能站在最后面。但这丝毫没有影响听众的热情，向演讲者提出问题的声音此起彼伏，整个聚会直到深夜才渐渐散去。

台上的演讲者可不是什么全球业界“大人物”，这个叫做李书福的家伙拥有的是一家年产量14多万辆（2005年）的企业：吉利汽车有限公司。但是，第一次参加底特律国际汽车展的吉利为此次聚会起了个很耀眼的名字：吉利底特律之夜。

三个月后，总投资188亿元的吉利慈溪基地签约，如果不出意外，该基地将把上述产量推高7倍，而且，按照李书福的计划，吉利汽车2008年的产量有中1/3会销往海外。这相当于吉利给自己拟了一张问卷：现有的管理水平和人员素质，能否支撑在实现高产能的同时保证产品符合国际标准？

因此，此番底特律之行，除了带来12辆参展车以外，李书福给自己安排的另一项重要任务就是向这里的行业精英介绍中国汽车发展的状况，如果说服其中的一些人为吉利工作更是再好不过。

对这家进入汽车行业不足十年、缺乏核心技术的本土厂商来说，迅速找到合适的国际化人才，已成为关乎公司未来发展的头等大事。

“谁都会说以人为本，但是要做起来太难了。”吉利国际公司总经理赵杰亲自策划了这场名为“吉利底特律之夜”的活动。早在数年前，吉利就开始引进相关人才，不过至今能够在关键岗位上发挥作用的屈指可数。因此，本来只是为了提前考察参展情况的赵杰在底特律见到众多华人同行时，立刻改变了主意。

经过几十年的发展，这个代表着现代汽车工业的城市里聚集了数以万计的华人工程师——“哪怕只是与他们开个联谊会也好。”在这个念头的驱使下，赵杰当即同远在杭州的李书福联系，开始筹备“吉利底特律之夜”。

火爆情况大大超出了赵杰的预期，邮箱中几乎每天都能收到新的报名信，原本计划几十人参加的活动引来三、四百人的关注，以至于最后不得不干脆停止报名。最终吉利挑选了八十多个具有不同专业背景的人来参加，令人欣慰的是，其中的一些人如今已经在杭州的吉利大楼里上班。

尽管如此，搜索人才，尤其是那些高级人才的工作仍然相当艰难。同那些成熟的国际企业相比，中国公司能为他们提供的东西并不多：有限的时间，成堆的问题，需要从零做起业务，当然还有全新的生活环境——相当一部分人甚至还存在语言障碍。吉利的做法相当有代表性，对于一些刚刚启动海外人才策略的企业来说， 公司领导亲自充当“星探”是一种相对主流的方式。在人才策略上具有激进作风的民生银行就是其中之一，谈到去年到任的三位华裔高管时，该银行零售业务部人力资源总监王晓刚对《环球企业家》回忆说：“是我们高层通过一些关系找的。”

不过，那些较早筹划海外人才战略的公司，已开始尝试更符合国际通行规则的搜星方式：向猎头公司求助。

从1994年开始，中国平安保险（集团）股份有限公司便开始为海外理赔业务招纳外籍人才，如今已经打造出一支真正的“国际化领导团队”。公司的最高决策层——董事会执行委员会由7人组成，其中有5名是从全球各地陆续“空降”的高级人才。

与吉利汽车类似，平安最初的揽才方式也多依赖人际关系网。实施海外战略的第一年，为了开设个人寿险业务，掌门人马明哲亲自出马到台湾寿险业游说，找来了以台湾地区中兴人寿副总经理黄宜庚为首的一批海外经理人。此后，平安邀请麦肯锡作为管理咨询顾问，后来则干脆将张子欣等一批原麦肯锡员工招至麾下。

几乎每个实施海外人才策略的公司都会把搜星的艰辛深藏心底。为了寻找业界精英，马明哲从来不吝亲历亲为，甚至可以说，每个高管都是他亲自请来。

事实上，企业确定何种人才战略，很大程度上取决于公司的发展阶段。早期粗放的人力资源管理方式，曾在短时间内为平安提供了充足的国际化人才。

但是，随着公司的发展，仅依靠中国特色的社交手段无法满足飞速增长的人才需求，专业机构逐渐进入了平安的视野。

去年，家在上海的姜宏宽又接到了猎头公司的电话，这一次找上门来的是亿康先达国际咨询公司。不过在这个当时的通用电气公司（中国）培训中心执行主任看来，即便是如此知名的猎头也没有太大意义，“在公司呆得好好的，完全没想过离开。”姜宏宽说他当时绝对未曾预料过的未来，就是自己现在正在为一家中国公司工作。此前，姜的全部工作经验都是在跨国公司取得的。

“现在，平安的大部分国际人才都是通过猎头公司在市场上找到的。”如今已经是平安人力资源副总监的姜宏宽表示，亿康先达已经同平安合作了近六年时间，经过如此长时间的磨合，他们已经十分熟悉平安的企业文化和选人标准，甚至具体到什么样的人能够在平安生存下去这样的问题都能有相对准确的判断。在成功收购了深圳市商业银行以后，平安最近的人才引进计划集中于信用卡领域，据说其最近的目标之一是台北富邦银行信用卡部资深协理詹文虎。

对更多的拥有国际化管理经验的人才来说，猎头是最被认可的一种方式。拥有20年海外职业经历的华晨汽车公司副总裁赵福全认为聘请猎头公司的好处是能够增加搜星的严肃性，“如果直接跟我谈，可能我会拒绝”，接到猎头电话的时候，赵的身份是戴克公司技术中心研究总监。
[---分页标志符---]
【高薪背后的隐患】

不过即便有猎头从中搭桥，赵福全还是和华晨接触了十个月之久，方才踏上回国的航程。

毕竟，对步入中年的职场精英们来说，放弃稳定而令人羡慕的职业，投身到一个准创业环境中去适应完全不同的公司文化，这意味着对自己的职业生涯、人生定位及价值观进行重新审视。

看上去，越来越多的中国企业已经认识到：对任何行业来讲，那些业绩出众的公司获得成功的秘诀都在于拥有优秀人才。因此，寻找到合适人选的只是搜星工作的开始，更为重要的是如何让他们迅速适应新的环境，并真正能够长期留下来发挥作用。

诚然，目前大部分“敲定”的搜星案例都是以高薪为基本前提。以民生的国际化高管人才为例，他们获得的薪酬要比国内同级别的同行高出百分之七八十。事实上，不仅在中国，以高薪为诱饵是全球企业海外人才战略最为常见的手段。

采用西方管理模式的俄罗斯能源企业现在简直成了欧美公司的最大威胁。莫斯科付的价钱远远高出全球水平，引得国际知名企业的高管纷纷跳槽。37岁的美国人彼得·奥布莱恩曾是摩根斯坦利公司的副总裁，今年4月跳槽到俄罗斯石油公司负责战略性投资项目，并一手操办了该公司超过100亿美元的上市。

如今，在中国这个全球最具价值的投资热地，动辄上百万的年薪驱动着人才流动性的明显加快。根据翰威特咨询公司今年发布的研究报告：2001年，中国人才的流动率为8.3%，2005年就上涨到14%。同时，该年人力资源从业人员跳槽最为频繁，流动率高达20%。

但是，尽管高薪是跳槽的基本条件，但如果被过分夸大，会遮蔽公司对跳槽者真正的吸引力，并进而忽略国际化人才与新环境之间“天然”的不适应性。

事实上，人才匮乏已经成为所有在中国运营的企业共同的难题，据翰威特统计，62%的公司面临人才短缺问题。中国本土企业和外资企业之间的人才之战之所以愈演愈烈，并不在于前者不惜以重金相诱。真正的原因是，工作十几年后，那些在海外或者是跨国公司工作多年的高级管理者们往往会遇到个人发展的“天花板”，而这恰恰是中国企业最吸引人的地方。

姜宏宽清楚记得第一次到平安集团来见顶头上司顾慎敏的情形—— “我拉着行李走进他（顾）的办公室，他看了我一眼说，‘没什么要问的，你去工地看看吧！’”随后，姜被带到当时在建的平安金融培训学院的工地。

过了几个小时，带着一肚子疑惑的姜回来后，顾慎敏告诉他，那就是他未来要负责的工作。

这的确是个相当大的挑战。在通用电气位于上海的全球培训中心里，员工们使用与美国相同的教材，接受着同样的培训，就连教室都同美国的外观一模一样。可是来到平安，姜宏宽所要做的却是要在一个泥泞 、推土机轰鸣的空旷之地重新开始。不过，这也正是他喜欢的：“值得我去尝试！”

在最终答应平安之前，姜宏宽同马明哲和顾慎敏各自面谈了三次，可即便如此，他在正式上班前还是给自己设定了一个预期:如果三个月内不能适应新公司的文化就及时“撤退”。毕竟同其过去的经历相比，平安实在太不一样了。

如今，姜觉得自己已经很适应平安的文化，但他当初的担心却并非杞人忧天。在中国企业引进国际化人才的历史上，有过太多令人失望的故事。2003年，中化国际聘请第一个出任通用电气在华合资企业总经理的中国雇员付波担任总裁，希望通过引进国际化人才改进公司的管理水平，但一年多以后，傅波便离开了中化，其中原因众说纷纭。最近的一个例子是刚刚从奇瑞研究院长任上离职的许敏，和他一起走的还有奇瑞另外三位具有海归背景的高层。

分析个中原因，最容易觉察到的导火索就是薪酬。在初步尝试国际化人才策略的本土公司，这无疑是个敏感而危险的话题。外来高管们拿着比其他同级管理人员高出一倍甚至几倍的工资，这不但会造成公司内部原有员工的不满，而且容易使本土管理层将外来人才视为“物有所值”的执行者。由薪酬在权力、职责和期望值之间形成的平衡相当脆弱，一旦有摩擦事件发生，就足以引爆。

其实相较而言，工作方式差异带来的麻烦更大。在海外以及跨国公司中，人与人之间的交流往往相对平等，即便是公司最高领导，员工也多是直呼其名。而在中国企业，这类做法会被认为是不礼貌的表现。“有时候明明是对事不对人，但本土企业的人会想得比较多，时间一长自然谁都觉得不舒服。”一位曾经在跨国公司和中国企业都工作过的人士认为，公司文化的巨大差异是中国公司难以吸引并留住国际化人才的软肋。但这一点，通常会在搜星过程中，就被高薪的“光环”所掩盖。

【成功的秘密】

赵福全将国际化人才和新雇主的相互尊重视为解决跨文化管理难题的重要前提。“就像谈恋爱一样，不可能是一方单独努力促成的。”赵迅速回忆了一下自己在华晨的经历后，对《环球企业家》说。

但新一轮搜星主角的本土公司们，对新招募来的手握高薪的高级人才有种心照不宣的希望：主动 “放弃很多东西”、“自我调整”、“目标感强”。但在FESCO招聘中心经理温沁山看来，首先需要做出改变的是新雇主：“企业是不是已经具备了和原来外资企业类似的一个管理文化和环境，是否有适合他（国际化人才）生存和发挥的舞台和土壤。”

那么，新雇主们究竟该怎么做呢？

事实上，放之四海而皆准的有效模式并不存在。但那些在人才吸引上出类拔萃的企业确实有一些共通之处。

首先是持续而完整的人才管理规划。很多企业寻找国际化人才往往是出了问题为救一时之急，引进以后给其解决问题的时间又不长，如若在一段时间后不能看到立竿见影的效果，就开始对其产生怀疑，最终只能重新寻找高管。

这方面较为成功的公司通常拥有一套完整的发展规划，对什么时候引进人才，引进什么样的人才具有精准的定位。

平安曾大规模引进台湾寿险人才，最多的时候高达400人，几乎是“整厂输入”。但在当时，马明哲就非常清楚，这其中的很多人承担的只是过渡角色。据平安副首席执行官孙建一回忆，当初平安引进的主要有两类人才：一是纯粹的销售人才，这主要是为了能给平安带出一支真正属于自己的销售队伍；二是负责培训和管理方面的人才。

几年以后，当平安从本土招收的代理人成熟以后，当初找来的很多人逐渐离开了平安，而新的血液开始输入。在孙建一看来，平安十几年来最重要的经验就是坚持了自己的国际化人才战略。据说，在最近的五年中，马明哲在平安每年一次的全体高管大会上始终在强调同一个主题：国际化没有退路。

其次是人才引进前的精细考察。较为成功的公司通常会在招聘的时候花费大量时间与候选人沟通。 然而，由于良将难求，很多企业在寻找高级管理人才时更加注重其个人能力的考察，而忽视了真正重要的内容：后者与公司文化上的契合度。

尽管听上去有些不可思议，但很多人力资源招聘主管坚持认为，公司和人才之间确实存在着“化学反应”——“至少你会觉得能沟通，没有那种拘束和设防的感觉。”姜宏宽说，企业需要的是合适的人才，不仅仅是一流人才，“如果用对，他们就能够成为带来极大贡献的一流人才”。

不过，要做到这点，有个无法忽略的前提：企业的整体环境必须能够随着国际人才的加盟而发生变化，而不能完全让别人适应自己的文化。在采访中，无论是坚持十几年引进国际人才的平安保险，还是刚刚起步的吉利汽车，都表示公司与国际人才之间的相互影响程度相当大。

来自于大宇汽车的吉利汽车研究院院长沈奉燮进入公司后很快发现，吉利是个相当明显的“目标导向”企业：注重目标实现，不在意工作流程。沈恰好相反，是个将流程放在首要位置的管理者。

最初，中国员工非常不适应他的风格：一个细小问题没有按流程走都会使项目停滞。但在相互磨合中，吉利转变了原有思路，而沈也开始理解前者强烈目标感所内在的灵活性。结果是，不但提高了效率，沈的方法论还渗透进公司文化，从而直接推动吉利自主研发能力的形成。

事实上，所谓公司整体环境因新血液的输入而发生改变，指的正是这种相互理解的过程。作为关乎搜星成败的决定性因素，能在多大程度上形成理解，意味着公司的开放性程度到底几何。这方面，公司首先要对国际化人才们敞开心扉，以建立一种开放、和谐的公司文化，使国际化人才能够融入其中。

“很多小事情都要考虑周全。” 吉利控股集团人力资源总监寿虎告诉记者，为了保护韩国专家的个人隐私，HR职员上门拜访的时候甚至没有带上公司为其日常工作配备的翻译，而是专门从大学里找了个学生帮忙。“对于这些国际化人才，最关键的是要让他们融入到企业的文化中。”寿虎说。目前，除了韩国人沈奉燮，吉利公司还拥有来自德国、日本、韩国、美国的多位国际化人才。

搜索人才，并留住他们，不要惧怕矛盾。首先，冲突总是会存在的。其次，冲突有时候可以使双方以激烈的方式进行交流——这样一来，国际化人才所持有的新鲜观念，才能最有效地渗透到公司肌理当中。

最近，没能留住许敏的奇瑞汽车公司准备将研究院的相关分支机构逐步移师上海，希望借地利之便吸引高素质人才，尽管很难预测未来能否成功，但显然，奇瑞的重心可能放偏了：需要转换的东西不仅是地理位置，而是公司文化。

事实上，从韩国、新加坡以及台湾外资企业的发展经验来看，中高层人才缺失是快速发展期之后的必然。因此，对刚刚踏上国际化道路的中国企业来说，搜星，理应被视为国际化的基本功之一——不仅意味着人才结构的完善，而且是对一家本土公司是否具备自我更新能力的考验。

 （本刊记者于欣烈、张晶对本文亦有贡献）