国际化魔咒

高效管理者、国家元首、救火队员、思想家、事后诸葛亮……中国CEO们在国际化征程上陷入了可怕的角色混乱

一年前，当比尔·阿梅里奥（Bill Amelio）辞去戴尔公司（Dell）亚洲业务负责人的职务，担任联想集团CEO时，他的工作量因为新东家的规模扩大突然翻倍：戴尔在亚太地区的销售为80亿美元左右，而联想在全球销售额则为130亿美元。以前他只需要和另一位亚太区总裁共同管理数千名员工，最大的任务是完成总部制定的各类指标。 
 
而现在，阿梅里奥必须整天在全球各地飞来飞去，管理着近两万名不同种族的员工，将联想打造成和对手惠普公司(HP)、戴尔一样拥有国际品牌影响力的行业巨头。 
 
摆在他面前的问题随之而来——随着国际化过程中种种不可预料的问题，这位外籍CEO空降兵是否有能力持续驾驭一家雄心勃勃的中国企业先锋？至少，布满文化差异陷阱的漫长整合过程在等着他，而要挽回收购导致的利润下滑也并非单一的业务重组便能奏效。更要命的是，在西方社会的知名度方面，ThinkPad短期内对Lenovo爱莫能助。 
 
尽管如此，阿梅里奥的境遇还是要好过TCL董事长李东生。由于亏损不断增加，这家被视为“走出去”战略的先锋企业已开始针对欧洲业务，随时准备做出裁员、出售资产之类的决策。而从今年5月开始，李便从国际化先驱转变为痛苦的思考者，他对市场战略失利、管理人才匮乏等方面的反思凸显出TCL与其理想形象的差距。 
 
对急于谋求国际化成熟品牌的中国企业来说，海外之路可谓荆棘密布，而它们的最高管理者则被迫面对咒语般的“彼得原则”：在科层制度中，每个人都有可能被提升到他所不能胜任的位置。 
 
不过，李东生们并不是第一批面对这一诅咒的公司领导者。宝洁公司(P&G)的雷富礼(A.G.Lafley)是公认的成功CEO，但收购吉列后，他对公司过快的变化感到措手不及。通用汽车(GM)总裁兼首席执行长里克·瓦格纳（Rick Wagoner）则感叹说：“大型和跨国的意义和过去完全不同了，变成了另一场游戏。” 
 
事实上，迄今为止，还没有哪家公司的CEO明确表示过，自己已经完全找到管理这些规模不断膨胀的全球性公司的最佳方案。新的复杂性和不可控因素不断拷问着CEO们的领导力。一方面资金在全球飞速流动，各国市场的政治、经济形势波诡云谲；另一方面，个人主义在大众文化领域的盛行推动着消费群的日益分裂，而供CEO作判断依据的信息传递也几乎是一日千里，时而海里捞针，时而真假难辩。此外，由于外部变化可能侵犯到公司既定的管理程序，公司内部的不确定性也随之增加，旧有的管理模式需要不断调整。 
 
成熟的西方管理模式遇到了不可避免的问题：难以找到灵活的管理方案。 “这是全球化带给所有CEO的难题”，科尔尼管理顾问公司(A.T.Kearney)董事长保罗·劳帝西纳(Paul A. Laudicina)对《环球企业家》说。 
 
而中国同行们的现状，只能更具挑战性。“首席执行官”这个词在1990年代末正式进入中国商业社会，在不断变化的中文语境中，它需要更为丰富而机智的阐释。具体来说，中国公司CEO们除了被要求成为一个高效管理者，还必须同时担当起敏锐的思考者、事后诸葛亮、救火队员等多重角色。 
 
经常性的、主动的反思必不可少。和李东生一样，困于优尼科竞购失败的中海油总经理傅成玉也善于对媒体敞开心扉，认为对非经济阻力预料不足是失利的主要原因。但面对这个国际化的必然难题，仅仅指出问题的所在是不够的，关键在于迅速付诸实践。例如，华为因所谓“安全问题”没能成为印度国有运营商的设备供应商。于是便在今年五月大规模实行换标行动，以便淡化过多中国特色、树立国际化的品牌形象。 
 
该做法可谓典型的“事后诸葛亮”。事实上，受挫后及时找到关键问题并做出战略调整，是国际化征程上极为有效的措施。不过前提是，CEO首先得是个情商极高的救火队员,在心理上铺就更具弹性的底线以应对任何可能的困境。 
 
由于没有按时递交三季度财报，步履维艰的UT斯达康可能面临被美国证券交易委员会摘牌的危险。曾被视为中国公司管理团队样板的“梦之队”已经解散，惟一留守的吴鹰渐渐从镁光灯前隐退，以便解决多种麻烦：调整战略，恢复公司凝聚力，在外界持久的质疑中重塑信心…… 
 
对中国CEO来说，昔日荣耀通常转瞬即逝，而力挽狂澜的领导力又总为繁杂的现实所禁锢。这样一来，放低心理底线，处乱不惊，随时进行心态调整，都成为他们的必修课。为此，从中国传统智慧中借鉴“无为而治”、“内圣外王”的帝王心术，已成为中国商界潜流。 
 
事实上，从全球经验来看，现在的CEO把日常经营的重任转交给高级下属，其角色在象征性的国家元首和实干的公司领导之间不停切换：一会儿参加公司战略规划会议，一会儿出现在各种公众场合，一会儿同投资者和媒体打交道。讲求平衡的东方智慧的确对中国CEO们把握多重角色有所裨益。然而，如果中国传统智慧过分渗透，也可能遇到大麻烦。 
 
如何保持利润持续增长、保持监控财务的运营、协调战略及避免风险，都是衡量跨国公司CEO是否具备一流领导力的主要指标。为此，CEO必须努力倾听来自不同市场的声音，并注意整体考量企业利润增长、社会责任与股东权益等多方面的关系。而其中的关键在于，CEO应该把自己视为团队中的一员。一些优秀的西方CEO在进行具体项目管理时，往往愿意为下属打配合。而这一点，对于习惯了层级分明的东方管理风格的中国CEO，将成为重大困难，“在挑战公司国际化和不断变大的管理难题时，中国的CEO需要不断否定自己”，保罗说。 
 
谁来帮助一筹莫展的中国公司CEO呢？面对潜伏的跨国管理陷阱，他们必须把自己打造成铁骨铮铮的全能CEO。也许，将西方管理模式和中国传统巧妙融合对此相当有效——关键在于如何把握尺度。